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第18章 要真正理解最终客户的真正需求（第3页）

图18-1　世界五大手机厂商2019年第一季度市场占有率

2019年，华为在被美国政府四处围堵的情况下，之所以能够在2019年第一季度拿下如此高的市场份额，离不开多款新机的功劳。

在2019年第一季度，华为和荣耀相继发布荣耀畅玩8A、华为nova4e等多款新产品，加上之前发布的旗舰产品。例如，华为Mate20系列产品的发力，助力华为手机拿下5910万台的销量成绩。相对于2018年第一季度销量，华为手机实现50。3%的增长。在华为之后，苹果排名第三，2019年第一季度的全球销量为3640万台，市场份额下降到了11。7%，见表18-1。

表18-1　2018年第一季度—2019年第一季度世界手机厂商排名

资料来源：IDC季刊移动电话销量跟踪，2019年4月30日

大量的数据表明，2019年第一季度，华为超过苹果成为全球第二大智能手机厂商。

“我们以这种方式来满足客户需求，就不会让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的需求又出现，太碎片化，我们就完全束手无策。”

在公开场合，任正非强调，“满足客户需求，我们才会有生存之路”。2018年11月，索尼公司第11任总裁吉田宪一郎拜访任正非并探讨企业管理。

据了解，吉田宪一郎是2018年2月才就任索尼总裁的。公开信息显示，2018年2月2日，索尼对外宣称，现任CFO、执行副总裁、公司执行代表、董事吉田宪一郎将出任总裁兼CEO、执行副总裁、公司执行代表，于2018年4月1日起生效。

即将卸任的平井一夫说道：“自2012年4月被委任总裁兼CEO以来，我一直表示，我的使命是保证索尼始终是一家为用户带来感动的公司，用情感打动他们，激发并满足他们的好奇心。为此，我一直致力于公司转型，提高其盈利能力，而且在当前中期企业计划的第三年也是最后一年，我们预计将超额完成财务目标。为此，我感到很自豪。我也非常高兴听到越来越多人开心地表示索尼又回来了。随着公司逐渐进入关键时期，我们即将开始新的中期计划，为索尼的未来，也为个人生活开始的新篇章，我认为这是一个理想时机，把领导的重任托付给新一任管理层。自2013年12月回归索尼后，我的继任者吉田宪一郎先生一直支持我。当我们一起承担改革索尼的挑战时，无论是作为CFO，还是作为知己、业务伙伴，他都做出了卓越的贡献。吉田先生把深度的战略思考和坚定不移的决心结合起来，以达到既定目标，并具备全球视野。我相信他拥有丰富的经验和视野，以及管理索尼多元化业务需要的坚定的领导素质，是推动公司迈向未来的理想人选。作为董事长，我当然会全力支持吉田先生和新的管理团队，尽我所能促成顺利过渡，保证未来的成功。”

对于平井一夫给出的极高评价，吉田宪一郎回应说：“非常感谢平井一夫先生和索尼董事会给予我的信任和信心，我将继任索尼总裁兼CEO这个重要职位，同时我也感受到了担任这个职位需要承担的责任。我将连同索尼的优秀人才，致力于在平井先生建立的业务基础上进一步执行改革措施，提高索尼作为全球性企业的竞争力，并使我们能够实现长期的利润增长。我的首要任务是实现于2018年4月开始的下一个中期企业计划，并稳步执行2018财年的业务计划。在这令人激动的时刻展望索尼未来，我和我的管理团队将满足不同利益相关者的期望，寻找前进的最佳路径，为创造更好的索尼全力以赴。”

9个月后，带着好奇，吉田宪一郎拜会任正非说道：“索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任总裁，于2018年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的经营哲学是否与此相似？”

任正非回答道：“基本相似。但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，是未来的客户需求。要不断调整方向，保证方向大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，否则太机械、太教条了。第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策。最高层司令部的‘战略决策’，允许少量新员工参加；再下一层级叫‘战役决策’，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行‘三三制’原则，要让一些优秀的‘二等兵’早日参与最高决策。以前大家排斥他们，有人问：‘新兵到最高决策层做什么？’让他们帮领导‘拎皮包’也可以呀！他们参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了‘天光’，提早了解未来作战，而且他们还年轻。新生力量就像鲇鱼一样，把整个鱼群全激活了。因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。”

在任正非看来，客户需求的方向感是作为掌舵者必须把握的。当然，决策者可能因为自己的局限出现决策错误，那么华为通过华为轮值机制解决此问题。任正非解释称：

首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的，四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制：第一，“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则；第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样保证最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致，因为有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

当然，华为完善决策的制度保证了决策快，同时还保证了决策之后的行动非常快。这样的制度其实就是为了产品的迭代和需求。

任正非这样解释：

比如我们现在要攻一个“山头”（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”，主攻部队的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，主攻部队已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……第二梯队要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他们是最明白产品的人，在市场里先知先觉，在服务方面是最明白、最有能力的人，在管理方面吸取了经验教训，这些人的成长根据每个人的特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是装备“步枪”“机关枪”，而是装备“坦克”“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，表现为不同形态，可以把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅提高质量与降低成本，加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他们要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

对于客户需求会分场景去开发，索尼中国区总裁高桥洋问道：“您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开发技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？”

任正非说道：“客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。我们要先瞄准综合后的客户需求理解，做出科研样机，科研样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。第二梯队才去把科研样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听客户意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是客户说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美的产品了。第四梯队再开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。”

任正非补充说：“我们以这种方式来满足客户需求，就不会让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的需求又出现，太碎片化，我们就完全束手无策。”