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第三章 对属下说不与是的奥妙（第7页）

2、对不同性格的下属要随机应“是”

领导管辖范围内难缠的下属并不少见，因而领导能够处理好与不同性格的下属的关系，就是一种不小的本事。

难缠下属中最常见的当属无论大事小事都唠唠叨叨，好请示的“事儿妈”。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的下属交往，交待工作任务时要说得一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权力，同时也施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。

认真分析他的这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他怀才不遇才这样的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了。也让他体会到做成一件事情的艰辛。

有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的下属在手下，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其它要求了。同时要满足其需求中的合理成份，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

还有的下属自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。

遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。

要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。

还有一种下属，喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非。这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，有的还像是很忠诚地为你着想。

和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，就其一点给予指出，让他有自知之明。

每个领导都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去。你必须面对他们，学会了与他们交往，处理起与下属的关系来就更加得心应手。

3、肯定属下的能力——充分放权

要培养员工的责任感，它能激发一个人的欲望与成长能力。正确的做法是，从他们开始新工作的那一天就要对属下的能力表示肯定，把责任交给能干的部下，而不管他是自己苦心栽培的心腹，还是新聘的人。这样做对属下的成长是非常有利的。

英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景。要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它；或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”

与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来，会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心既是为了对属下的能力表示肯定，同时又训练了他们独立的管理本事。

（2）提高他们的获利认同能力

一流的上司不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。

事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。

上司可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”对属下的回答首先要表示肯定，如果有质疑的可以和属下一起探讨，这样既对属下的能力表示了肯定，同时又激发了他们的自主思维。

4、因事设人——对属下的长处说“是”

处理人事关系是领导案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，就会被拖得筋疲力尽。

简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。

所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，让他们在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。这种因事设人的方法也是上司对属下说“是”的奥妙所在。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是领导不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，充分肯定下属的长处，并给予最适合的职位，这样可以提高公司的工作效率。

因人设事存在诸多弊端，例如：造成人浮于事，使公司效率低下；公司内部没有竞争力和活力；造成资金短缺等等，这里就不再一一赘述。因此要充分发挥属下的潜能，要因事设人，就要做到以下几点。

事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。

（2）尽其所长

高明的领导在领导人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？

（3）因人而宜

用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高领导意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个领导才能真正称为伯乐。