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第4章 留住你的好酒（第3页）

把握好第一步，招到了认同企业文化的员工，他才能在本企业如鱼得水，这种强烈的认同感能使之在企业中得到工作的满足、试想，这样的环境，怎能让他轻易离职。

钱不是万能的，但不可或缺

“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”用这句话来研究薪资福利等金钱因素对挽留员工方面的作用也许比较恰当。

在前程无忧网（。51job。）组织的《2003年员工离职状况调查》中显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时，49。63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”，占所有原因的第二位，第一位是“出于个人职业考虑（52。11%）”。而回答“跳槽之后的收获”时，49。75%的人反映“薪资待遇有提高”远远高出其它选项，如“工作环境有改善（27。89）%”“有学习培训机会（26。83%）”“职位有提高（20。93）%”等。这反映出“薪资待遇”这一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有着很重要的作用。“如果一份新工作给你很好的职位，但因为某些原因，薪水反而有所降低，你会接受吗？为什么？”对于这一问题的回答，在《人力资本》杂志编辑部随机抽样选取部门经理进行调查时，53%的人表示“不能接受”，“因为工资能说明职位的重要性和地位”“因为生存是第一位的”，其余的人则表示“暂时的可能接受，但还需要再看看”。

DPR建筑公司的前总经理卢科·杰未森，无论从年龄还是资历上早已过了“为养家糊口而找工作”的阶段，他认为：“虽然待遇不是我最关注的，但是它是个人价值的体现，也是企业实力与诚意的体现。年薪不达到一定数量级别的企业来请我，我肯定不会去的。”他的想法代表了很多中高层管理者、职业领导者们的想法。

薪金对人才的吸引力有多大？HR是最有发言权的。一份调查显示：看惯了“人来人往”的HR，对“高薪吸引人才、低薪影响热情”这样的论断表示了理解，超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”有超过60%的被访者认为“高薪能挖到人才”。

很多企业就是运用高薪这一最普遍的手段来吸引和留住人才。华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。一名摩托罗拉的经理说：“过去华为要挖我们的人很容易，但我们要挖华为的人不容易，对方的高工资是原因之一。”但是后来不少华为人离开而选择创业，也有待遇与激励机制等方面的原因，“不少员工并不清楚自己付出与回报是否相等，而企业也似乎没有拿出解决这一问题的方案。”

思科公司素有“兼并之王”的美称，在过去一年里，思科公司收购了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的员工。思科公司认为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当，情况介绍会告诉他们怎样浏览公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。这意味着给每一名新员工分派一名辅导员——肯定不是公司上司。到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，思科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916%，这大概磨平了剩下的任何毛边。

这种因公司壮大而使员工在收入上的巨大提高，既让员工觉得自己的价值得到了收益，又增加了对公司的好感，高收入留住了好人才。

钱途与前途

好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。某权威组织的《2003年员工离职状况调查》显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？”这一问题时，有52。11%人回答是“出于个人职业考虑”，占所有列举原因的第一位。而在“如果在年底双薪红包之前有一个合适的新机会，你会怎么处理？”这一问题上，49。88%的人认为“机不可失，机会比眼前的金钱更重要”，29。38%人认为需要“具体情况具体分析”，只有20。75%肯定回答“拿完双薪红包后再考虑”。这表明，虽然金钱很有吸引力，但更合适的生长空间和发展舞台使很多人甘愿放开眼前的利益，毕竟有了事业，钱也基本不成问题了。

如果赋予员工更多的责任，他们一定不会错过这个积累经验的机会。人才管理上有一个绝招，那就是“让他们忙起来”。“当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。”

一个已经成熟完善的企业就需要设计一套自己的职位序到，设计出员工职业发展的方向：管理上、业务上、技术上等，并为其提供尽可能多的机会，在这方面，一些知名大公司的经验可以为我们所借鉴。

每年春天，在一个神秘地称为“C会议”的进程中，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。

管理培训计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级领导者员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8%的人才流失率就是一个证明。

安然天然气公司，使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小了。辛迪·奥尔森做了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。首席运营官司杰夫·斯基林说，在这里要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85%至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3%，而去年雇用的员工达5000人。

让公司有家的感觉

物质的吸引可以留住好酒，但组织资源总是有限的，总有满足不完的欲望，如果能让你的企业有家的感觉，其作用是长久而成本也是最低的。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。

现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。这种感情越强烈，其依赖性也越强，跳槽的可能性也越小。

“工作效能”等于“工作能力”乘上“好心情”。在这个算式中有两个变量：工作能力、好心情，提高员工的工作能力和改变员工的心情，这两者哪个更容易操作呢？当然是改变个体的心情更容易操作。为了让员工在工作中、在企业中有“好心情”要分析员工希望从工作中得到什么，不仅仅是金钱或职位，员工他还追求在整个职业过程中，他是不是被信任、被重视和被重用。信任、重视与重用，这三个因素已经成为员工在组织活动中的考查指标。

有这样一个例子：“一个朋友最近从一家企业跳槽到了另一家企业，前面那边企业的人很不理解：他们付的薪水比我低、工作比我们紧张、路程比我们远，可是为什么你还要跳？”那个朋友的回答是：“在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到工作的快乐，并且快乐地工作。”

最佳雇主们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。

当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，年收入80亿美元的瓦莱罗公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划，捐献收入的1%，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容。

如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。”

据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失大约为20%，而SAS研究所却保持在10%以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。另外，公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”

公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。

拴心留人全靠“情感”，让你的酒桶有家的感觉，可以最低成本提高员工的忠诚度。

留住纯酒：疏还是堵

要留住关键员工，首先需要明确的是从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能抑制市场对员工的**力，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有**力的招聘所吸引。如果把过去留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。

问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？他们会因为什么而离开公司，他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。

一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。

分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。主要包括以下这些：