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三表演中的管理者（第2页）

绝大部分现代公司的故事讲述都受到“作为剧院的计算机”运动的启发②，“数字化讲故事”的潮流也加强了这种趋势：

57岁的达纳·温斯洛·阿奇利（DanaWinslowAtchley），利用现代化的工具——计算机、扫描仪和录像机——改进了古老的讲故事方式。他帮助这些公司去获取它们的文化产品，去呈现它们吸引人的故事，并将这些故事加工得更加引人注目和使人兴奋……

数字化叙事不仅仅是一种技术。实际上，它已经成为发生于艺术家和商人之间的一种运动。普华永道律师事务所53岁的比尔（BillDauphinois）是发起这一运动的人之一。他使用这一方式来向会计和咨询团队的成员讲授关于普华永道的品牌。他搜集了关于普华永道的创始人、资助人以及客户的故事，并将这些故事做成数字视频，将它们储存在电脑上。现在，他带着这些表现公司核心价值观的视频故事四处旅行，传播给各处的员工。

“品牌的建立依靠故事，”他说，“认同的故事——我们是谁，我们从何处来——是最有效的故事。这是将这些故事带入生活中的最有力的方式。”③

第二个案例是通过使用艺术风格来放大新的想法以促进公司的价值观的交流和创造。例如，目前相当流行的是将各种不同的戏剧种类应用到现实商业环境中，比如，站台剧、婚配剧、即兴剧和街道剧等。以惠普实验室国家人事部经理的芭芭拉·渥芙（BarbaraWaugh）为例，她将“读者剧”当作一个体现不同选择和对战略进行解释的整体，同时应用到实验室和公司中。例如，在一出由员工主演的面向其他同事的剧中，关涉的问题是，是否要将福利延伸至男女同性恋员工的长期伴侣。该剧以戏剧化的方式展现了人们的偏见和所面临的困境，这使得高层管理者们推翻了最初的（消极的）决定。戏剧使管理者们亲身体会到那些尴尬的经验，而这些却是员工们先前曾普遍反映过的问题。①在另外一出戏剧中，她的目的在于创造出一种新的公司研究方式：

她最不愿意使用的就是PPT，因此，她将自己的经验与街道剧相结合并创造出一出关于惠普实验室的“戏剧”，而不是创建一系列的PPT幻灯片。她将通过调查得来的片段变成对话，并招募管理者们充当员工，新入职的员工扮演管理者。一个班的人来出演30位高层管理者。“在演出的结尾，管理者们默不作声，”渥芙回忆说，“然后，他们开始鼓掌。这太令人兴奋了。他们真的明白了，他们最终理解了。”②

第三个案例是让真正的艺术团体来培训并协助员工对现实情境进行创造。例如，在英国，有大约80个由表演者、舞蹈者、艺术家、音乐家等组成的团队投身该领域中，它们展现真实的场景并在关键的时候停止征求反馈，或者激发更具创造力的思维方式。

公司开始对以更富创造力的方式建设团队产生兴趣，这种方式具有更小的威胁也更令人愉快，没有更多的规矩和冷酷的繁文缛节。当涉及发挥员工最大的潜力的时候，我们要向能够生产出新的灵感来源的艺术致敬。

玛莎百货、塞恩斯伯里超市以及联合道麦克公司，正在将这种新的方式应用到英国公司的管理培训中。位于华威市的欧斯福德公司，开办了一个塞恩斯伯里超市的实验室，以研究仅凭身体语言能够达到的交流程度。一个名为“交易秘密”的巡演剧团，在塞恩斯伯里超市开办一系列的传媒工作室并共同完成了电影《第十二夜》的全国巡演。员工们对首次出演莎士比亚戏剧（这本身也是非常了不起的）的激动程度与他们对游戏和活动的热衷程度成正比。

格洛斯特郡的“灵与肉”乐团，通过教授员工里约热内卢狂欢节风格的莎莎舞打击乐，使他们和谐一致地手舞足蹈，天生没有乐感的员工最终变成了随着韵律舞动的狂人，这有助于增强他们的自信并教会他们如何协作……

它们的客户包括城市商业银行、辉瑞、维珍和奥尔普莱斯。布拉泽顿（Brotherton）说：“这对于建立自信和团队合作是非常有益的。障碍解除了，人们脱掉鞋袜开始跳舞。他们对彼此有了更多的了解。”

然而，正是同艺术一道，管理学理论才真正成为自己……伦敦的“现场艺术”公司使参与者在歌剧、戏剧、马戏表演和电影等演员和技术人员的帮助下，成功举办了自己的演出。

英国的一个商业咨询团队去里斯本进行了一次“亲密”之旅，他们要在一周内创造出一部完整的歌剧，相对于寻常团队建设的游戏而言，这是一次令人耳目一新的改变，效果是令人激动的。一个参与者说：“在这两天之内你忘记了绝大部分的会议。我们会完完整整地记住这次休假直到我们85岁。”

商业赞助艺术委员会的项目主管蒂姆（TimStocki）报道了对这种培训需求的稳步上升趋势。“这一领域正在增长”，他说，“在很多年内对员工的要求都是思维严谨、关注底线，现在则要鼓励他们进行侧面思维和创造性思维。艺术是这方面的典范。”①

我想要集中精力进行探讨的是第四个案例，用戏剧性的手法来取代墨守成规的方式，并因此产生更多创造性的成果。许多用来创造戏剧的创造力技巧，现在都被用以商业培训，只需列举少数一些案例就足够了。首先，创造性公司的一个最典型的例子是伦敦广告代理公司圣路加②。作为一个定位于伦敦主流的广告公司之外的合作公司，该公司重组自身以便能够最大限度地提升创造力，并开始着手打破固定的模式，比如，精细设计的活动日程表（周一例会、股东日、圣路加日）。该公司现在已经如此成功以至于某些商业巡演要在它的办公室附近进行。或者以弗吉尼亚州里士满市的一个叫作“娱乐”市场营销机构，一个传递“创造性的概念”的小型公司为例，该公司大约30%的收益来自教授其他公司如何更具创造力：

房间中大约有20个员工等待着被指导去构思自己的超级英雄，为这些英雄们创造环境，拟定他们的超能力，并发明克拉克肯特式的多变的自我……这些员工并不是在游手好闲、浪费光阴，他们也没有怪异的举动，他们在马上就要来临的截止日期前为一个重要的客户积极地工作着。但是，他们试图发挥出更多的创造力，这意味着，他们坚持认为，他们不能坐在无聊的办公室里、单调的会议室里，期待着除了乏味的想法以外还会有更多的收获。

“娱乐”公司无可争议的娱乐性工作场所影响着公司整体追求创造力的方式……当你将工作变成了激励人们成为自己、享受娱乐并尝试冒险的场所时，你就能够释放出他们的创造力。①

或者以史密斯（RobSmith）从卡雷拉多州的艾斯蒂斯帕克镇出发的“思维的远征”为例：

一次以富有创造性的方式解决户外所遇到的挑战性的远征——这类似于一个针对思想的户外拓展训练营。“这是一个强化的非学习性过程，”史密斯解释说，“他们每天都很紧张、充实并被施加了苛刻的要求。没有排定的进餐时间，没有排定的休息。我们特意设计这个远征以便将人们从他们的‘懒惰地带’——这是一种精神和肉体的正常状态——拽出来，因此，他们可以开始独立思考，来探索他们未知的，并发现完成任务的关键性问题的答案。”②

或者，以艾合买提的公司为例，它坐落于印第安人部落，通过仪式和礼节来传授“创造性的发展”。该机构将印第安精神传统的“大地智慧”与作为一种生产“可持续性文化转变”的学习型组织的原则相结合。

然而，我想要关注的是名为“商业发展联盟”的工作。该联盟是一个创建于1989年总值3000万美元的咨询机构，目前约有150家合伙公司，办公地点从加利福尼亚州的阿拉梅达、智利的圣地亚哥、墨西哥的科洛尼亚波朗科到德国的法兰克福，它的咨询业务遍布美国、加拿大、墨西哥、智利、爱尔兰、意大利和瑞士。从某种程度来说，该公司是怪异的，然而，它也是某种行为方式的典型代表，并因为它特别钟情于将特定种类的学术知识转换成实践而使人着迷。

该公司以独具魅力且极其吸引人的费尔南多·弗洛雷斯（FernandoFlores）的形象为其基础。在非常早的一段时期内，萨尔瓦多·阿连德（SalvadorAllende）任命弗洛雷斯掌管智利政府所拥有的公司。在很短的时间内，他成为经济部长，然后是财政部长，在此期间，他在将控制论应用到实际经济管理问题的大规模工程上发挥着重要作用。

在阿连德政府倒台之后，他被捕入狱许多年。被释放之后，他于1976年移居美国，并在加州大学伯克利分校攻读了一个博士课程，该课程覆盖了几个领域——哲学、计算机、运筹学和管理。尤其是，他利用海德格尔的著作以及奥斯汀和塞尔的言语行为理论，将语言理解成是一种构成性的媒介，将交流作为一种承诺行动的结构。①除了“发送信息”“撰写报告”“做出承诺”以外②，

从海德格尔那里弗洛雷斯明白了，语言不仅传递信息而且表达承诺，人们通过比较评价和许诺而采取行动。他总结道，如果计算机能够记录并处理承诺，而不是简单地传递信息，那么它会更高效。③

按照这种想法，弗洛雷斯于1979年完成了他的学位论文，并开始了多变的职业生涯，包括开创一系列软件和咨询公司。他还完成了一本关于软件设计的重要且颇具影响力的书籍④，该书认为计算机在本质上是关于交流而不是计算的：“计算机不仅是依靠语言来设计的，而且它们本身就是语言的配件。它们不仅反映我们对语言的理解，同时当我们在语言中进行自我创造的时候还创造出说与听的新的可能性。”⑤很显然，弗洛雷斯已经将培训看成是达成这一计划的补充因素，因为“通过设计来完全避免崩溃是不可能的。能够被设计的是为那些生活在特殊故障区域的人提供的帮助，这些帮助包括培训”。这些培训致力于教授在日复一日的工作中的人如何实现许诺和承诺：“如何培训人们提升自己与他者合作的效率，这个关于‘为行动而沟通’的培训为人们揭示了他们的语言行为是如何参与到一个人类承诺的网络之中的。”①

弗洛雷斯的观点在他最近的一本书中表达的非常充分，这本书是与查尔斯·斯宾诺莎（一位莎士比亚研究专家及商业发展协会的副主席）和一位享有盛名的哲学家休伯特·德莱弗斯（HubertDreyfus）合著的。②对于这些作者而言，创新不可能被还原为一系列稳定且规则的程序，一种能够应对世界上的各种事实系统性的方法。相反，创新是通过培养人对异常情况的敏感度而打开人类行为性的空间，它是一种有目的的改变我们观察和理解问题的尝试，也因此改变了事实本身，于是，创新是“为了改变敏感度，而不是知识”③

该书还“综合”评述弗洛雷斯转向的方法：

我们的代表……最初是国家经济计划执行部门的领导，他认为，一个处于他的位置上的人首先要考虑的是确保他的办公室能够生产出对经济最有效的模型，以便使之能够指导社会中的每一个经济机构来提高效率和功能。尽管他的任务是一边开发模型一边去评估其他人开发出来的模型，但是他几乎没有时间去完成此项工作。相反，他总是在交谈，他解释这个解释那个，跟这个人交谈跟那个人交谈，让A与B相接触，召开记者招待会，等等。对他而言，他看似没有做什么实质性的工作，如果我们将工作看成是执行某项任务以生产出特定的产品的话，那他的确没有做什么。然而，这位企业家没有简单地让自己受限于这个事实，即他所从事的与他认为他应该从事的是有差异的。相反，在作为异类的生活中他保持着这种怪异。