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第二 组织结构理论（第2页）

矩阵型组织结构又称“专案组织结构”，是一种很有效且逐渐风行的组织形式。在数学中，矩阵是把多种要素按照纵向和横向进行排列而形成的一个矩形。矩阵型组织就是由纵向的职能系统和横向的项目系统交叉形成的组织形式，由于这种结构很像一个矩阵，故称之为矩阵型组织。[3]

（二）矩阵型组织的结构特征

在组织结构上，矩阵型组织是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既能同原职能部门保持组织与业务上的联系，又能参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。其结构如图4-3所示。

矩阵型组织结构的主要特征为：垂直领导和水平领导并重；加强了管理活动的纵向控制和横向联系；打破了传统层级体制组织所坚持的命令统一原则，组织成员既要接受项目负责人的领导，又要接受职能部门的指挥。

图4-3矩阵型组织结构

（三）矩阵型组织结构的优缺点

矩阵结构的主要优点是：可以迅速地对环境的变化作出反应；实现技术资源和物质资源的优势互补；信息流通比较顺畅，部门之间联系紧密。矩阵结构的主要缺点是：由于组织成员同时接受两个方向的领导，当领导们意见不一致时，成员容易无所适从；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作效率有一定影响；由于项目涉及面广，项目负责人责任重大，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

四、虚拟型组织结构

（一）虚拟型组织结构的概念

虚拟型组织结构是一个由组织或个人所组成的网络，关注的重点是实现某个特定的目标或对各种新的机遇做出反应。这种网络既可以是临时性的，也可以是永久性的，它们是为了迅速向社会和市场提供产品和服务，在一定时期内与其他组织结成的动态联盟，它是一种开放式的组织结构。[4]

（二）虚拟型组织的结构特征

图4-4虚拟型组织结构

虚拟型组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。处在虚拟网络中的虚拟型组织对于网络的其他成员并没有多少直接的控制力。网络成员之间的高度信任是虚拟型组织完成各项工作任务的凝聚力。为了在网络的各个部分之间维持协作关系，冲突管理和谈判行为也起到了关键性的作用。处在虚拟型组织之中的各个组织为了实现共同的目标相互依赖共同努力以完成既定工作任务。其结构如图4-4所示。

虚拟型组织A、B、C、D、E各部门突破有形组织的界限，实施外包项目或临时性构建项目小组G，仅保留自身最关键的强项功能，而将其他功能虚拟化。也就是通过各种方式借助外力进行整合弥补，最终以有限的资源而获得最好的绩效。巴克莱国际银行（Barclays）就是一个虚拟型组织的例子。该组织是由小型区域银行现有网络连接建立成的网络银行。区域银行的客户可以在当地的银行得到广泛的服务，因而觉得他们是大公司巴克莱的客户。这样既让客户有世界大公司客户的感觉，又保住了当地区域银行的客户。[5]

（三）虚拟型组织结构的优缺点

虚拟型组织结构的优点是：组织结构精简，人员精练，协调电子化，具有很大的灵活性和适应性；实现了网络成员之间核心能力和优势资源的共享，有利于减少开支，降低成本，增加组织的竞争力。虚拟型组织结构的缺点是：组织的主管人员对组织的主要活动缺乏强有力的控制；组织系统难以识别，特别是如果一个重要的不可替代的分包商脱离业务，将会对组织产生重大损失；员工的忠诚度较低，人心不稳。[6]

[1]陈振明、孟华：《公共组织理论》，96页，上海，上海人民出版社，2006。

[2]陈振明、孟华：《公共组织理论》，97页，上海，上海人民出版社，2006。

[3]陈振明、孟华：《公共组织理论》，98页，上海，上海人民出版社，2006。

[4]陈振明、孟华：《公共组织理论》，102页，上海，上海人民出版社，2006。

[5]约翰·M·伊万切维奇，罗伯特·康诺帕斯基，迈克尔·T·马特森著：《组织行为与管理》，443页，北京，机械工业出版社，2006。

[6]陈振明、孟华：《公共组织理论》，102页，上海，上海人民出版社，2006。