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第三 组织的设计（第2页）

各部门的主要职责如下。[1]

校长办公室：是校长领导下处理日常校务的办事机构。它协助校长处理对外联系、对内协调的工作，负责对外联络、文件收发、报表统计、信息反馈等，通常设主任或干事1～2名。

教导处：是组织和管理学校教学业务的机构，具体领导各科教学研究组、年级组及班主任的工作；同时监管与教学业务有关的科、室，如试验室、图书馆、文印室等。教导处的日常行政事务包括:掌握学籍、整理教学档案、成绩统计、安排作息时间、编制课表、组织课外活动等。一般设主任、副主任若干人。

总务处：是组织和管理学校后勤的机构，负责学校的基建、物资的供应、设备的维修、财务的支出和报销等事项，同时兼管学校的食堂、宿舍等，其宗旨是为教学服务，为师生服务。总务处一般设主任、副主任及办事员若干人。

教研组：即各学科教学研究组，是学校的基层教学活动单位之一。负有组织本学科教学、开展教学研究活动、提高教师教学业务能力等责任。此外，教研组有责任对本学科的教学质量进行监控和评价，发现问题及时提出整改意见。教研组一般由同学科的教师组成，通常设组长1人。

年级组：是同一年级的班主任和任课教师的集体组织。它的任务是了解同年级学生的德、智、体发展的实际，沟通班主任与班主任、班主任与任课教师之间的关系，统一认识，统一步调，提高教育质量。年级组对本年级教学工作、思想政治工作、体育卫生、课外活动、生产劳动进行组织安排，落实各项活动，评估活动效果。

（二）非行政性组织机构

小学非行政性组织机构一般包括党、群、团组织和各种研究性团体，各机构的主要职责如下。[2]

党支部：一般来说，小学规模有限，因此不设党委而设党支部或党总支。党支部主要抓好学校师生的政治思想工作，同时还参与学校重大问题的决策，对学校的教学、人事、财务管理等工作负有监督和保证实施的作用。

工会、教代会：一般小学都设有工会组织和教代会组织，其性质属党支部领导下的教职工群众组织。它们是党政联系群众的桥梁，负有下情上达向学校工作提出批评和建议、推动学校民主管理、依据有关教育法律或劳动法律维护教职工的合法权益、组织教师开展休闲娱乐活动等责任。

共青团、学生会、少先队：是党支部领导下的青年教师和学生的群众组织。其中，共青团由青年教师和符合年龄要求的学生组成，参加者须具备一定的条件。学生会和少先队则由学生组成，一般没有严格的加入条件。这三种组织主要围绕青年教师或青少年学生的特点开展活动，活动内容涉及思想教育、教学、文体活动、社会活动等。

研究性团体：一些学校为了更好地开展教育教学活动，成立了相关的研究性组织，如学科教学研究会、文学社、艺术会等。对于这些组织，学校行政应给予热情支持，并积极进行引导，使之对学校的工作起到有益的辅助促进作用。

三、小学组织机构的变革

学校组织机构不是僵化不变的，它随着社会、学校体制、学校规模等因素的改变而不断调整变化。特别是在当今知识经济和信息化时代的背景下，学校组织机构的变革显得更为重要。以下介绍几种近年来我国部分地区出现的学校组织机构变革的趋势。

（一）随着学校发展战略的调整，学校组织机构从机械模式走向有机模式

组织机构是管理人员用来实现组织目标的一种有效手段。学校组织目标产生于组织的总战略，学校组织机构的设计必须服从于学校的发展战略。一旦学校发展战略发生了重大变化，组织机构也应该作相应的调整，以服务于新的学校发展战略。就一所小学成长发展的过程而言，常常经历两种发展战略：规范和创新。当学校刚建立时，学校发展战略是尽快让学校走向规范，由此必然采取制定详细规章制度、自上而下严密控制的机械模式。随着学校的不断发展壮大，各项工作步入正轨，学校的发展战略会转向如何创新、如何形成特色这个方向上来。这时，学校的管理机构逐渐从机械模式走向有机模式。有机模式的特点是结构扁平，组织正规化程度较低，实行分权化管理，下属参与决策程度较高，信息自由流通等。

（二）随着学校职能的转变，学校组织机构从直线模式走向网络模式

随着教育改革的深入开展，人们对学校不断提出新的要求和期望：学校既要重视德育，又要狠抓教学；既要注重科研，又要提高教育质量；既要关注考核评估，又要创建自身特色等。学校为了适应社会环境的新情况，增加了部分学校职能，这些职能要求有相应的机构来承担。一些学校感到原有机构划分太粗，难以应付方方面面的复杂事务，于是将一些机构进一步分化。如有的小学将教导处一分为三甚至一分为四，分出教务处、政教处、教科室、体卫处等。然而，中层机构设计太多容易产生互相推诿，权责不清的现象。学校职能的改变要求机构的分化与综合，力求达到平衡，为此有的学校就考虑构建纵横交错的网络型机构。如某学校打破传统的“两处一室”的直线型模式，将管理系统分为行政的管理系统、专业的管理系统、网络的管理系统。

（三）随着学校环境的改变，学校组织机构从封闭模式走向开放模式

系统管理学派的管理学家认为组织已从封闭系统走向开放系统。学校作为公共组织的一种类型当然也不例外。学校所处的外部环境对学校的发展产生重要的影响。学校的外部环境因素包括：各级政府的教育政策、当地社区的文化氛围、学校所在的地理位置、当地同类学校的情况、学生生源情况、家长的就业层次等。环境因素的变动是不确定性、动态性的，如政府调整教育政策，学校之间的竞争等这些动态环境增加了学校管理工作的难度。为了避免管理上的混乱，减少环境因素对学校工作的冲击，有时就有必要对学校机构作出相应的调整，变封闭机构为开放机构，增强学校对外界环境的适应能力，如“顾问委员会”、“校外专家联谊会”、“家长委员会”等。

（四）随着学校竞争的加剧，学校组织机构从传统模式走向现代模式

社会转型、教育的宏观变革、学校竞争的加剧迫使学校组织不得不形成自我主体意识，进行组织变革走出行政管理传统模式适应新时代的发展。20世纪90年代以来，学习型组织理论不仅引领企业组织管理的革命性变革，同时也影响了学校的组织管理。学习型组织理论适用于学校组织管理。虽然，学校组织与一般企业组织在组织结构、组织设计、组织变革和发展方面存在某些差异，但是学校组织与企业组织也存在共通性，具有一般组织的属性和特征。学校组织本身就是一个学习型组织。学校是以学习为主要活动、以培养合格人才为目的的组织结构。在学校组织内，每个成员都是围绕着学习而展开各种活动。教师的教与学生的学是以完成学习任务为宗旨，教师、学生以及行政机关、后勤卫生等各职能部门的人员在学校组织培养目标的制约下，构成了网络系统。学校组织必须和企业组织一样，创建学习型组织这一现代模式，才具有竞争力和活力，才能为培养高质量的创造性人才打下坚实基础。

【案例分析1】理顺领导机构促进学校发展[3]

某小学近年来经过反复探索改革，逐步形成了校长、党支部和教代会互相配合、互相支持的工作关系。校长有决策权，但决策讲求民主和科学；党支部不干涉行政工作，但发挥保证监督作用；教代会不是权力机构，但代表教职工参与学校的民主管理。该校的经验有以下几个方面。

1。合理设置机构，提高工作效率

为了适应学校发展的特点，学校把总务处、教导处改为五个中层职能办公室，即教育办、教学办、实习办、总务办和校长办，并明确规定了各办公室的岗位职责，办公室主任直接向校长负责。学校基层则设立专业组、教研组和年级组。由此形成了学校、中层办公室、基层组三级管理模式。为精简管理干部，学校不设副校长，各办公室主任在其职责范围内具有副校长的权限和责任。为使校长的决策科学化，学校还成立了由九人组成的校务委员会，为吸引更多的教职工参政议政，每年更换三分之一的委员。

2。积极发挥党支部保证监督作用

学校党支部负责人多年来实行兼职制度，担任专业课程的教学。为了加强对学校各管理机构的监督，学校各办公室主任一般不再担任党支部委员，而由党员教师骨干担任。学校内部设立了“党政联席会议”制度，会议由校长、书记和党支部委员参加，内容是通报党政工作情况，讨论研究学校大事，对校长工作和支部工作相互提出意见和建议。党支部三个支委都是校务委员会的委员，一个支委还担任了校工会主席。这样，校长的决策可以通过各种渠道征求党支部和教代会的意见，并在决策出台前就得到反馈信息，从而使校长的决策既受到党支部和教代会的支持，又受到后者的监督。

3。健全教代会，行使民主管理学校的职能