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第三 小学领导管理（第3页）

经费不足是当前小学普遍存在的一个主要问题，它要求校长要提高理财艺术。要懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。要懂得怎样去管钱。对单位的一些主要经费开支情况，校长一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况，有没有不该花的钱，要把钱用在实事上。

（七）说话的艺术

说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术。

说话要做到言之有物。所谓言之有物，就是校长在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，让大家经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息，能听到一些新的见解，能受到一些新的启发。由于校长所处的特殊地位，在正式场合下的每一句讲话都会被看作是对工作的指示和对政策的解释。因此，要注意言语的分量。要掌握词义上的分寸，要正确表达意思，让教职工正确理解。

说话要做到言之有理。校长在下属面前讲话，一是要讲道理。一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理。讲话不能信口开河、语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情达理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题，做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点儿甜味。要有点儿新意，要有点儿幽默感。

（八）激励的艺术

管理重在人本管理，人本管理的核心就是重激励。校长要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属。激励注意适时进行。一个聪明的校长要善于经常适时、适度地表扬下属。激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。校长在进行激励时，要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制，才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。

【案例分析1】七嘴八舌话评比[2]

常校长在长期的领导工作中，不知搞过多少次评比工作。深感没有一个恰当的衡量标准，先进虽然选出来了，但选后意见一大堆，有时还闹得教师间不团结。今年年初，他多次发动教师讨论，并让教导处整理出一个评比量化标准。今天又召开讨论会，总结半年的执行情况，以便再进一步完善。

会议一开始，教导处李老师抢先发言：“量标细则有一定的可行性。经检查，大多数教师基本能达标，特别是数学组的关老师达标情况最好。评先进就应以是否达标来决定。”关老师则不赞同：“量标有一定的客观性，但有不合理的地方。比如，我是教数学的，量标规定课外每周布置多少习题，老师要全批，我是照办了。可郑老师，平均每周布置的课外习题比我少，有时没有全批。但是，他做了很细致的作业分析，又组织学生自我订正。我去听过他的课，效果确实比我好。因此，达到量标要求的教学效果不一定好，而没有达到的，效果反而是很好的。”语文组的王老师也接着发言：“量标规定语文教师每学期命题作文八篇，学生自选题作文六篇，必须全批全改。我们组的朱老师经常与学生打成一片，很了解学生。上学期检查，他的命题作文只有五篇，没有达标。据我了解，朱老师有时全批全改，有时是重点批改，有时又是教师批改和学生互改相结合，有一次，重点批改了的几篇作文，学生重改后，朱老师又反复批改。按工作总量算，远远超过了量标规定的要求。此外，他还做了许多量标没有规定的工作。比如，他组织了一个文学作品欣赏小组和一个影评小组，扩大了学生的视野，提高了学生的学习兴趣。显然，仅以每项达标量衡量是不全面的。”接着有几位老师发表了意见，认为量标虽不很合理，但总应该有个规定，才好衡量。有些老师不按量标规定的执行主要还是偷懒。

吴老师不同意，他说：“我表面上看来是达标，实质上，我缺乏郑老师和朱老师的创造性，只是机械地按规定办事……”

常校长在总结时说：“对教师的工作量应当有个衡量标准。但上一段的标准只侧重规定数量，质量要求很少，对效果的考察就更少了。因而上一次的量标确实还不太全面。会后，请教导处根据大家提到的几方面意见再研究，尽量使标准完善。”

解析思路：

1。从教师管理的视角分析常校长对评比工作的做法。

2。从教师工作绩效管理的角度，分析教师量化的可行性。

【案例分析2】两位校长的工作风格[3]

钟校长从机关调到学校，他不大懂教育，偏又十分喜欢专断，只能自己发号施令，别人唯命是从。稍不称心，一挑刺，二挖苦，三制裁。有一位语文教师兼六（一）班的班主任，工作扎扎实实，就因很少向他汇报、请示，他就不舒服了。一次他突然发现该班一个女生同一个小青年谈话。他认为抓住了一条“钢鞭”，马上处理。这位老师受了一顿闷气，心里一直不舒服：“人家两个是邻居，谈几句话，叫我怎样处理？”为此，在期末总结会上被点了名。第二学期，这位老师就坚决不当班主任，并递交了请调报告。有一位地理老师，地区教育局要借调他到教研室去编写乡土教材。当着上级的面，钟校长笑脸答应。一个月过后，他把这位教师找来，见面就问：“还去不去？”地理老师回答：“教材还没有编好。”他怒容满面地说：“我看你对学校没有一点儿感情！你的工资还在这里领，差旅费还在这里报，把课丢下不管。你真的要走，我们也不留你。有了庙还愁没和尚？”地理老师受不了这个窝囊气，当场就同他争吵起来，弄个不欢而散。这个校长什么权都握在手里，教研组领什么办公用具都得他批。奇怪的是：一学期难得见他到教研室去一次。成天坐在办公室里，写条子叫这个办这样，让那个办那样，当然不办是不行的。办公室的窗户正对校门，他不时朝门口望望，所以，哪一位老师提前二十分钟离校他都知道。他在每周例会上的讲话，总要批评几句，哪怕是点鸡毛蒜皮的小事，也左一遍、右一遍地“教育”，搞得老师们心里很不舒服，多数老师都想调走。

鲁校长接管校长后，一上任就找许多教师谈话，召开了七次座谈会，征求教师对办好学校的意见。在此基础上，他召开校务会同大家商量改进工作的具体措施。还经常听教导处、总务处、团队和工会的意见和建议，对正确可行的都认真研究采纳。对教职工思想上工作上的问题，都真诚地帮助，推心置腹地交谈，从不以势压人。领导、教职工、学生各方面的关系协调了。接着，他明确分工，自己干什么，其他同志干什么，分得清清楚楚。除了必要的督促检查外，从不插手各部门的具体事。每周开的例会，他总是表扬，哪怕做出一点小成绩都表扬。这样一来，大家心情舒畅了，想调走的老师也放弃了想法。

解析思路：

1。从校长的工作作风对教师的影响分析教师想调走或不想调走的原因。

2。从校长的领导地位和艺术分析两位校长的工作作风。

复习与思考

1。什么叫人力资源管理？人力资源具有哪些特性？

2。小学教师管理有哪些内容？

3。小学教师绩效管理有哪些步骤？

4。小学校长有哪些权力？校长在运用权力时应该掌握哪些领导艺术？

推荐阅读

1。申继亮。教师人力资源开发与管理。北京：北京师范大学出版社，2006。

2。张智光。决策科学与艺术。北京：科学出版社，2006。

3。朱宗顺。现代学校教育导论。武汉：华中理工大学出版社，2000。

4。阎德明。现代学校管理学。北京：人民教育出版社，2004。

5。王荣德。学校管理新策略。北京：科学出版社，2007。

[1]王晋湘：《试论学校领导班子的建设》，载《教育理论与实践》，1995（3）。

[2]林传鼎、张燮：《学校管理案例分析》，56页，西安，陕西教育出版社，1988。

[3]林传鼎、张燮：《学校管理案例分析》，51页，西安，陕西教育出版社，1988。