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完整的执行体系（第2页）

沟通会促进理解，只有理解了才会产生好的执行力。要是团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。

2．协调是执行到位的手段

内部资源必须协调统筹到位，因为执行好往往需要一个公司至少投入80%以上的资源。那些执行效率不高的公司，它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般这样巨大的差距。

我们可以举一个例子。如果只是将一块石头放在平地上，那么它就只能是一个死气沉沉的物质，除了绊路人一跤，让人觉得讨厌之外，它什么都做不了。但如果你把它放到悬崖上，然后让它掉下去，产生的能量就将是毁灭性的。石头没有变，位置变了，作用就大不相同。其性质，就是集势的结果，将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下保持一个方向，就是团队的集势，可以很快达到事半功倍的效果，创造出高效率。

3．执行的反馈是效率的保障

执行得好坏不需要过问吗？当然需要，而这要经过事后的反馈得知。执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。其中，又分为市场被动反馈和市场主动调研，通过这些手段，用具体而且详尽的数据来展示执行的效果。

在这个基础上，我们还需从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解，比如产品销售的走势，或者市场占有率等情况，从而回过头来进行更好的决策，改进执行的方向，以趋利避害。

4．考核责任心应该覆盖于每一个环节

有人问我：赵老师，考核我们也做了，但结果还是不好，执行得一塌糊涂，而且查不出原因。我去他的部门一了解，发现问题其实很简单。他确实制定了考核制度，但粗而不细，只充门面，没有实际效用，因为他对流程环节的监控没什么概念，也没有部署任何制度。

公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束，不然就只能像小学生做错数学题一样，你批评了，告诉他这样做不对，但是下次他还会犯同样的错误。说到这里，其实就是要建立奖惩制度，而且是一种在阳光下进行的奖惩制度，明明白白，事无巨细，细化到每一个环节，才不会使执行做无用功。出了问题，可通过这项制度迅速找出原因，责任人是谁，然后加以改进。我比较认同的做法是，像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书，这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队，约束团队的执行力，效果非常好。目标协议书之所以这么成功，主要是因为它是以法律为依据来明确当事人的责任，并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素养和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力，这样做就使得每个环节都没有遗漏。

还有，像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，而且长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而通过考核来提高团队的水平，不停地向高处迈进，锻造更加强大的团队。

1．执行的决心是执行力的基石

你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。如果你顾小忘大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。在管理执行方面，团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候，魄力和决心的确远胜技术。这就是我们本章一直强调的，团队的荣誉感和足够强大的团队精神，做事的勇气和一往无前的果断力，这些是一个人能够管好一支团队不可或缺的素质。

在一次培训课上，有位公司干部让我用一句话总结执行，我当时用了开门的动作进行描述：成功就像一扇关着的大门，如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了，而且握在你的手中，那么，把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程，就是执行。

对管理队伍中的菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个缺乏执行力的团队，它一般会暴露出下面四类问题：

○　人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。

○　结构问题：执行结构过于复杂，不便于贯彻和执行命令。

○　士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。

○　团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。

因为对于每一支团队来说，它都有自己的核心班子，比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的构成，不是你想设就设，或者想怎么搭配就怎么搭配，既不能过于简单，也不可以过于庞大复杂。这其中有一定的标准，也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难易来确定。如果一支团队的人数偏少，要完成的任务又相对比较简单，它的执行结构就不应过于复杂，就像一支团队需要一只水壶，但是要经过反复的审批、盖章、备案，那这把水壶估计到明年也买不回来。所以，这时产生的问题就是，上司的精神与指示或者公司的战略决策，只是很好的摆设，不能及时地执行与贯彻。相反，如果一支团队人数多、任务重，执行结构太简单，问题仍然是很严重的，因为这会让下属员工在执行任务时目标不明确，似乎每个环节自己都可以插手，也可以随时让另一个人接手，而且任务过于繁重，个个出力不讨好，最后就是给你撂挑子。所以，这是我们特别要说明的，你要想成为一个具有高执行力团队的带头人，必须掌握好结构复杂或简单的度，在这方面先给自己加把牢固的锁，以免在团队还没上路时就犯下致命错误。

保障执行力到位的10大步骤：

第一步，制定战略规划：确立团队发展的方向，增加向心力。

第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。

第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。

第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相互配合。

第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。

第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。

第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能者多得。第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。

第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。

第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。

如果你是一支团队的领导者，你会怎样来培养高效的执行力？

2．要有敢于深入改造团队的勇气

当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你解决这些麻烦的魄力。有时我们需要对旧的格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击；或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该成为阻挠你改革和深入打造强有力团队的决心。一个好的团队领导者，他应该勇于将自己的团队打造成高效团队，虽九死一生亦无悔。

另外，你要做到发现问题后，立即就去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。在这里，有一个秃头论证理论就能说明这个问题：掉一根头发，你不会成为秃头，掉两根头发，也不会成为秃头，即便掉一百根头发，你还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。

所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一支团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在**等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。

3．必须以建立核心团队为目标