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建立共同愿景这是持续成功的保障（第1页）

建立共同愿景—这是持续成功的保障

●　为人们的共同梦想搭桥

第一，你应该提供“无限的创造力”。

通过一系列制度的保障，让团队成员的创造力得以发挥。要让各个成员在你提供的平台上均能找到自己一生努力的方向—或者未来相当长的时间里的奋斗目标，他们便可产生无限的斗志和创造精神，将自己的才能充分发挥出来。

第二，你应该提供“强大的奋斗动力”。

奋斗动力是什么？就是“我为什么要努力做这件事”的答案。通过设置共同愿景，建立一个可以逐步实现的高远目标，然后让你的团队成员从这个目标中看到光明的前景，自然就能产生强大的驱动力，激发他们的勇气。勇气一旦产生，便可转化为实际的行动。

第三，你应该创造“未来的机会”。

只有“发展机会”才能形成凝聚力。若你能为员工提供未来发展的良机，多数人都不会拒绝你。当然，这个未来的机会一定是充满了挑战和风险的，不是那么轻易就能实现，但也正因如此，成功之后的收获才是巨大的。你要让团队成员明白这一点。

●　如何构筑愿景

说通俗点儿，愿景就是信仰。对企业而言，构建愿景的本质问题其实就是如何构建具有现代企业性质的企业信仰。这是我们人才管理的最高境界，是由管理一个人向管理一群人的进化，也是管理者必须具备的一项本领。

我们管理公司或管理一个组织当然要追逐盈利，追求财富。但是，我们的团队又不全然是一台赚钱机器，它们还具有超越金钱的一面。因为团队由人构成，自然就会显示出人的一部分特性。因此，在创设愿景时，就需要考虑到这一点。

愿景与人性结合，就体现出了三个方面的特征：

1．精神性

人是具有精神性的，比如并不是每个人都总想着追求财富，还有很多人是在追求一种成就感，或者说干好一件工作后的满足感。愿景就要提供这种精神层面的需求，而不是单单用金钱的多寡去衡量他们的劳动成果。像博爱、慈善都可以作为一种愿景。

2．制度性

所谓制度性也就是规则性。人的社会是需要遵循一定规则的，而且每个人都得遵守规则。那么在团队中，愿景也就必须以制度的形式落实巩固下来。对现代企业而言，愿景的制度性尤为重要。体现在管理上，就是必须有严格和有序的管理制度，不能出现扯皮、内讧等各种问题。也就是说，为了保证共同愿景的顺利实现，我们的企业制度就必须完善、明确与清晰，要让人人依靠制度，遵守制度，更要崇尚制度。用制度去管人，杜绝人治，才能让企业真正地强大起来。

3．利益性

光有利益不行，但是没有利益也不行。愿景的利益性，就是激励的方式。我们要用利益去激励员工奋斗，也要用利益去监督员工的工作，同时还要用利益去管理他们的劳动成果。因为人人为利，这是人的本性之一。你不发工资、不给分红，员工会给你卖命吗？肯定不会。利益少了他们也不愿意干，这就是现实。

因此，把握愿景的这三个特性，关乎到我们创设共同愿景的成败。

关键：是要用很多人的“个人愿景”构筑出“共同愿景”。

我在上海遇到过一位年轻的老板。他野心勃勃，实力雄厚，而且颇有能力，但他的公司却发展得很不好。原因何在呢？原来他在管理工作中，自以为“我所想”就必须是“团队之梦”，总是将个人追求凌驾于团队梦想之上，于是便出现了一连串的水土不调和磨合方面的障碍。例如，他认为自己的企业就应该拥有一种狼的野性，像狼一样对财富、对成功、对开拓进取有一种永不满足的精神。他也推崇个人英雄主义，特别喜欢提拔那些勇于挑战规则的手下。

单就这一想法而言，我觉得没什么错误。但问题在于他的团队构成中，多数人都是从名校毕业或从海外归来的学院派，这样的员工适合的是较为中规中矩的现代型的守成企业的管理制度，而不是创业型公司的**梦想。因此，如果想发挥这些人的战斗力，就必须围绕这样的团队特点来构筑相应的共同愿景，考虑他们对于工作和生活的实际需求—也许他们并不想成为狼，不想驰骋在草原上。

这是架设团队愿景的过程中我们会遇到的第一个问题，因此你必须将自己的梦想与团队特点合理地结合起来。所以，你要优先考虑员工的个人愿景，并通过正确的方法把他们整合起来，再在这个基础上融入个人的理想追求。当然，你也可以把自己的追求作为团队愿景的中心，然后不断地换人来适应自己，但这意味着你会付出巨大的代价，你很难迅速地成功，你的团队也很难快速地成型并且成长起来。

你的任务：就是促使快速形成一整体，并把握方向。

作为管理者，你应该清楚自己的使命，就是选取一个制高点—把握共同愿景的方向：“未来要往何处去？实现什么样的目标？”只有明确前进的方向，便可清楚地看到共同愿景的形态，就能够使员工清楚团队的未来，然后指引他们向着愿景努力。

有的老板选择了错误的位置。他们站在了比较低的位置上，反而需要自己的手下给他指路。当然，在某些时刻，我们确实需要卓越的干部站出来，成为团队的愿景构建者。但请相信，这并非常态，在更多的时候，这么做必将出事。

使命感：让每个人都重任在身。

在建设共同愿景时，我们需要强调的是共同的使命感：“这是我们大家的目标，而不是某个人的；不是老板的，不是干部的，也不是某个部门的，而是属于大家的！”这样可以从心底激活员工的使命感，让他们发现并承担自己的责任。

最好的途径是什么？

第一步：找到并且强化共同语言。共同愿景的交流方式就是共同语言，我们必须让员工听得懂并能使用大家都能接受的语言进行交流，才能传播和加深对于愿景的理解。它是员工的特定语言，可在一定范围内反映出团队成员的共同特点，因为它包含着每个人的个人意愿。

第二步：对于愿景，团队成员的学习必不可少。学习是为了加强团队成员对于共同愿景的理解，一方面，要让员工明白团队的共同使命；另一方面，是要让每个人知道具体的工作目标，掌握必要的技能，并切切实实落实在行动上。

第三步：团队对话和沟通。在频繁的沟通中，用对话来慢慢化解彼此的分歧，杜绝只为小团体利益的狭隘观念，坚持共同愿景。在电话时彼此要敞开心扉，挖掘每个人的闪光点，为建立共同愿景奠定坚实的基础。对话必须超越个人的见解，以达成共识为目的，而不是赢得辩论。要让每个人将自己深藏的想法表达出来，并且最终达成一个共同的信念。

第四步：寻找共同利益。这是最后一步，一旦共同利益形成，团队就拥有了凝聚力，也就明确了一个共同的方向。在一个共同愿景下形成的利益共同体，就具有了愿景型团队的初级特征。

●　共同利益是最大的凝聚力

正如上面所言，实现了共同利益，其实就等于有了最强大的凝聚力，拥有了一个成熟团队的基础。这不是谁为谁服务的问题，而是彼此服务并在这个过程实现各自的利益，最后实现团队的共同利益。

共同利益有哪些特点？

（1）私人性