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第十四章 如何构建地利 高筑墙广积粮 14 1 战争是由忍耐和煎熬组成的（第2页）

这里需要问几个问题。首先，为什么企业的战略根基一定要聚焦为一个，可不可以形成多个战略根基？

答案是不可以，理由包含两点。

首先，从业务角度来看，大企业也好，小企业也好，资源总是相对有限的，只有聚焦才能够获得局部的优势。

任何一个企业都要让自己去做宽1米、深1万米的事情，在很窄的面上投入的资源比竞争对手多得多，从而获得压倒性的局部优势，这样才有与其他企业竞争或者合作的基础。如果企业有多个“山”，那么在资源有限的情况下，到底优先向哪个“山”投入呢？随着市场竞争越来越激烈，全力以赴还力有未逮，三心二意就是在给别人创造机会。

华为强调“压强原则”，任正非说华为几十年如一日朝着一个城墙口冲锋，就是表达这个意思。

其次，从组织角度来看，任何一个组织都需要把大家的力量凝聚在一起，才能保持旺盛的生命力，关键就是要做到大家具有利益共同点。这就是所谓的“力出一孔，利出一孔”。

一个企业聚焦在同一个“山”，意味着企业中所有人的生存都要围绕这个“山”才能起作用，“山”发展得越好，所有人的利益才能越大，因此就能够实现“利出一孔”。

如果企业包含了多个战略根基，那么就成为“利出多孔”，大家自然就会围绕不同利益格局，划分为不同的派别，相互扯皮，争夺资源，企业就会陷入分裂和内耗之中。

这里并不是说企业内部要避免竞争，恰恰相反，“火”的生态化意思就是不同子业务之间要有良性竞争，但前提是必须具有共同的“山”（战略根基）。由于大家的根本利益是相同的，竞争会保持在良性范围内，竞争的结果也使得“山”越来越扎实，有利于所有人的发展。

进化战略中“火”与“山”的相互促进关系，与传统的多元化战略具有显著区别。

多元化战略在20世纪60年代开始盛行，指的是在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，其目的也是对冲不确定性风险，获得更大的市值。典型的多元化战略的企业如通用汽车，在2008年深陷危机。背后的原因就是通用汽车借助传统的多元化战略不断扩张，但是这样的扩张会导致公司的资源被大量地分散和消耗，最终导致公司的核心优势不足，无法应对环境的不确定性。

进化战略的“火”与“山”与多元化战略的“火”与“山”，有哪些不同呢？

多元化战略将市场看作平面分割的马赛克，用不同的业务去填充不同的格子，业务之间缺乏相互促进的互动。

即使是与进化战略最为接近的“同心多角”型多元化，指的是复用企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础，推出不同的产品，其中也只是强调了资源复用，却没有说这些产品的发展会反过来促进企业自身能力和资源的进一步加强。

多元化战略提出于工业时代，当时的主流组织管理形式还是科层制，信息技术能力也远远比不上现在，受其时代发展局限性的限制。

进化战略中“火”与“山”的相互促进，对于跨部门协作的要求要比传统多元化战略高得多，超出了传统企业的能力范围。其中不仅涉及观念上的转变、组织管理形式的转变，还需要以信息技术为基础。

更重要的是，“火”反过来促进“山”的夯实，其中隐含了复杂的系统世界观的基本观点：创新的本质，是复杂的系统要素相互作用过程中的秩序涌现。

落实到商业实践中表现为：在业务落地过程中，在与用户的交互过程中，发现新的需求和痛点，推动新一轮研发。但是工业时代，价值链的各个环节被认为是相互独立的，相关信息数据的采集是不现实的，研发过程也是单向链式的，无法实现“火”对“山”的促进。

14。4从野草到榕树林

如何判断“山”是否足够扎实？我给出一个最核心的判据就是时间。

任何一个企业的生存都要靠壁垒，最难跨越的壁垒是时间。

这些年，很多创业公司都逃不过投资人的一个灵魂拷问：如果BAT做你这个方向，你有什么机会？

针对这个问题，最让人信服的答案是：BAT做我这个方向，它仍然要投入大量时间，因为我已经形成了一个很难被超越的战略根基，具有生存的可能。

锚定底层的真需求，持续投入资源，形成不断加强的战略根基，是竞争中取得胜利的终极法则。构筑“山”一定要与时俱进，越来越强。最怕的就是打一枪换一个地方，其他人注意到同样的方向，只要稍一发力就会超过你，那就没戏了。

说完了“山”，那么“火”的注意事项是什么？

“火”是围绕战略根基，形成了各种变现通道，具体来说就是公司的各种产品和服务。一个公司的“火”可以包含多种业务，这些业务在发展过程中还可以继续分形，形成新的“风林火山”。

字节跳动的快速崛起，其基本逻辑就是夯实自身的“山”，即信息获取跟信息分发方面的核心能力，围绕核心能力在各个方面形成产品和服务。正是由于“火”与“山”的高效联动，字节跳动的新产品研发效率特别高，被称为APP工厂。

字节跳动崛起的同时，像360这样的老牌互联网公司，为什么影响力慢慢下降了？360没有持续不断地去夯实自己的“山”，只是在不同的方向去抓机会。客观地说，360仍然保持着初创时期的优良基因，对市场机会具有很好的洞察能力，信息流、短视频产品的推出速度并不比字节跳动慢，只是为什么时间上领先，却竞争不过后者？因为缺乏围绕“山”构建“火”，“火”又反过来夯实“山”的机制。360的游击队模式只能是起个大早赶个晚集，不幸沦为新市场机会的侦察兵。当需求被验证之后，字节跳动带着武装到牙齿的正规军杀到，游戏结束。

随着野草战略的企业不断发展，它也会进化出高级形态：榕树林战略。

榕树最初只是一棵树，当它生长到一定程度，会生出新的气根落到地面，成为新的树干，这样不断地向外扩展，最终这棵树甚至会长成一片森林。一个企业依照进化战略不断发展，不断拓展它的生存空间之后，有可能会发展成榕树林的形态。具体地说，基于进化战略，企业会形成点线面体的升维进化路线。

点企业：创业者看到市场上存在一个“风”和“林”的结合点，也就是一个具体的需求形态，创业成功成为点企业。

线企业：不断地完善产品和服务，具备了竞争优势，打通价值创造的多个环节，从点连成线，这个时候就有了一个初步的“山”。上一章的案例企业草原领头羊，就是经历了这样的发展历程。

面企业：接下来一部分企业的发展就会向面升级，变成一个生态平台性的企业，围绕山去布局更多的“火”。这个“火”有可能是内部孕育的子业务，也有可能是跟外部的伙伴合作孕育的生态，这样就慢慢变成了一个平台型的公司，可以形象化地称之为“风林焱山”。腾讯公司就是一个典型的面企业。

体企业：随着这些“火”不断发展，慢慢形成了各自的战略根基，这就成为相互关联的多个面组成的多维复杂生态系统，可以形象化地称之为“风+林+燚+21dc8”。