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第十四章 如何构建地利 高筑墙广积粮 14 1 战争是由忍耐和煎熬组成的（第3页）

体企业凤毛麟角，绝大部分公司都发展不到这个阶段。目前来看，阿里巴巴是最有可能成为体企业的公司，它已经形成购物、支付、物流、媒体多个平台，而且这些平台之间相互联动，构成了完整的经济闭环。

依照进化战略，任何一个企业都会经历点线面体的升维进化（大部分企业未必能走完这个历程，而是停在某个阶段）。同一时间，市场上同时存在点线面体不同维度的企业，低维企业生存在高维企业提供的生态位上。这些企业相互交织，形成了复杂的生态系统。

14。5“风林火山”与“临在当下”

进化战略模型“风林火山”包含两个主要方面。

“风”和“林”是一个方面，用来洞察未来的确定性。“火”和“山”是一个方面，用来应对过程中的不确定性。其中“林”是锚定那些长期不变的需求，它是企业的战略支点，而“风”指的是导致需求形态变化的变化要素，它代表着企业的战略机遇。“山”是企业不断构筑的核心能力，是企业的战略根基。“火”则是围绕战略根基形成不同的变现的产品和服务，是企业的战略纵深。

战略最终是关于时间和空间的游戏，“风”和“林”是寻找未来的方向，而“火”和“山”保证企业足够健壮，能够活到未来。“风”是乘风破浪的助力；“林”是穿越时间迷雾的灯塔；“火”是顺境下占领的地盘，逆境下生存的保证；而“山”是随着时间的累积不断增强的实力。

“风”和“林”两个要素，代表了企业与时间的关系。

“林”代表着过去和未来，它指向时间上的永恒；“风”代表着现在，“风”和“林”结合，意味着企业只有做好每一个当下，才能穿越时间。

“火”和“山”两个要素，代表了企业与空间的关系。

“山”要聚焦足够窄的领域，才能形成战略优势，只有“山”足够扎实，才能繁衍出更多的“火”，代表着企业扩张到更大的空间。

无论是人还是企业都想追求无限和永恒。“风林火山”模型告诉我们，想成为永恒，必须立足当下；想扩展到无限，首先必须要聚焦。这与禅宗“临在当下”的哲学观是相通的。

牛顿将时间和空间看作完全不相关的两类要素，爱因斯坦则认为时空是统一的。我们也需要将时空要素结合起来看。

“山”这个空间要素跟“林”这个时间要素之间具有对应关系，“林”是目标锚点，“山”投入的方向跟“林”的高度相关。“火”这个空间要素与“风”这个时间要素也有相互作用。“火”如果要烧得更旺，必须借助“风”势；“火”烧得足够旺之后，自身又会产生新的“风”，我称之为“煽风点火”，火借风势，火涨风威。

举个例子，5G对于绝大多数企业来说，都是需要关注的“风”，但是对于华为来说，5G就是它的产品和服务（火）带来的结果。

由此引申出一个推论：进化战略的低阶形态，企业跟随风势而演化；高阶形态则是企业创造出进化的场域，推动自身和生态伙伴共同进化，这部分内容将在第二十一章展开。

应用进化战略，必须要做到如下几点：

第一，要夯实战略根基。山必须在新“风”面前岿然不动，稳如泰山。

第二，“火”必须要聚焦主航道。“火”可以包含很多业务，但是所有的“火”都要直接或间接地服务于“山”，如果偏离太远就要灭掉或者分离出去。

第三，要保证战略安全。“火”的构建是能够应对各种风险，甚至应对极端情况。

深入理解了“风林火山”这个模型之后，我们回过头来再看，乐视为什么失败？答案一目了然。它的问题就出在“山”与“火”之上。

乐视以视频内容为战略根基，内容却是靠花钱买来的版权，它没有形成一个随着时间不断累积，不断扎深扎实的“山”。

因为“山”没有根基，所以它的“火”无法形成合力助推“山”的夯实，“山”也无法更好地赋能“火”，反而变成了吞金窟窿。最终的结果就是整个系统缺乏造血的能力，只能靠讲故事融资来摊大饼。贾跃亭的心思总是在别处，从来没有“临在当下”。一旦这个故事圆不下去，整个商业帝国就垮塌了。孙宏斌评价：“主要就是老贾（贾跃亭），他犹犹豫豫的，该卖不卖，不坚决，前几天开股东会还说，七个子生态一个都不能少……都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了。”

14。6“风林火山”战略会

围绕着“风林火山”这个模型，可以进行企业的战略规划。

战略规划围绕着德鲁克三问来进行。

首先是通过“风”和“林”，理解我们该干什么，它的背后就是德鲁克的前两问：我们的事业是什么？我们的事业到底是什么？

接下来通过战略复盘，理解我们过去干了些什么，我们有什么，我们已经形成的核心优势在哪里。

最后，“火”和“山”就代表德鲁克的第三问，我们的事业将会是什么？也就是我们的未来战略需要投入什么资源，以及业务发展方向。

基于“风林火山”模型，可以召开企业核心高管级别的战略会来构架企业战略。包含历史、全局、未来、收敛及计划五部分。

第一步看历史，通过系统性的复盘工具回顾公司发展历史，盘点资源和能力。

第二步看全局，用行业战略分析地图总览全局，看行业全局与生态位，确定战略支点，寻找战略机遇。

第三步看未来，通过自身能力与外部战略机遇相结合，来构建未来的战略图景。

第四步回到现在，通过战略聚焦分析提炼接下来需要做的关键步骤。

第五步落实到计划，通过这些步骤来设置关键性的战役，形成OKR方案，指导我们去打必须打赢的仗。