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第十八章 弱点不弱优势更强 18 1 正确看待战略弱点（第3页）

战略根基被覆盖，就是联想目前所面临的窘境。

联想公司的战略根基是什么？联想崛起于20世纪90年代，当时中国制造能力极为薄弱，这样的背景之下，联想形成了强大的供应链管理能力，低成本高效率的制造能力使得联想发展成全球第一大PC厂商。但是，随着大量中国制造业公司的崛起，联想原先积累的战略优势不再成为优势。当IT产品越来越依赖技术创新的时候，联想在技术创新方面的积累却严重不足，导致联想陷入了窘境。与华为手机竞争的小米，也面临着非常类似的情况。

这里面给出一个很重要的启示：企业建立的战略根基应该是不断升高的雄峰，而不能只是一个有限的土丘。

随着“风”的变化，战略根基变得无关紧要，这就是腾讯在2011年前后遭遇的困境。

QQ当年无疑是中国社交网络的王者，但是其优势主要在PC端。当用户迁移到移动端的时候，原有的优势慢慢变得无关紧要，这里面也有一个重要的启示：在连续性时期稳固的战略根基（山），在非连续性时期可能变得不稳，必须加倍小心应对。类似的案例都非常的惨痛，比如iPhone出现之后的诺基亚。

这里做一个大胆的预测，当VR技术成熟后，现有院线所投入的资源都有可能变得无关紧要。这里面就进一步引申出关于“山”的稳固性的话题。

虽然“山”在非连续性时期都有倾覆的危险，但是不同的“山”表现是不一样的。有的“山”会快速倒塌，有的却需要较长时间。这样的话，后者就有了充分的应对时间。

通常来说，“山”建立时的过程越艰难，根基也就越稳固。比如，腾讯和阿里巴巴两者的“山”，在从PC时代到移动互联时代转换的时候，其实都遭遇到了挑战，但是后者应对起来相对从容得多。

这里面给出一个重要的启示：在战略根基的积累上，我们要有愚公移山的精神，要做难而正确的事。不要怕你做的是慢的事、累的事，对于战略根基的打造，慢就是快。“山”的优势积累得越慢，企业的优势也就越大。

18。5建立生态，扩大纵深

第二类的严重弱点，“火”（战略纵深）的厚度是否足够？举一个军事的例子。“二战”中德军绕过马其诺防线逼近法国首都，后者立即投降。苏联在遭遇德军的闪电战打击之后，却可以顽强反击，最终迎来了胜利。一个重要的差别就在于两者的战略纵深完全不同。

对企业来说也是一样的道理，战略纵深就是企业生命力的表现，当拥有足够的战略纵深，企业就无法被外部敌人所战胜。

对企业来说，扩大企业战略纵深的方法就是生态化。生态化包含两方面：

第一个方面是公司内部生态，要从单一业务到围绕“山”的多业务，也就是说公司的内部要建立生态系统，公司建立赋能中台和小前台的结构。

第二方面是公司的外部生态，公司要从项目型的公司进化成平台型的公司，公司自身成为赋能中心，和生态伙伴共建外部的繁荣生态。

前文中提到过进化战略与传统的多元化战略之间的区别，这里要再强调一下，传统的多元化是指企业向主营业务之外其他领域扩张，但是这些不同的子业务之间缺乏相关性和协同性。随着多元化的开展，企业的资源会越来越分散，越来越难以形成竞争优势。

生态化则包含了赋能平台跟变现业务之间的良性互动，两者的发展存在循环促进、不断提升的过程。为什么过去大家只提多元化，而现在越来越多的人提生态化，因为生态化需要以信息技术的发展为前提，过去不具备这样的技术基础。

在这里提一个问题，如何看待滴滴公司的战略纵深？

如果从它的业务生态来看，滴滴公司的业务模式非常单一，看起来似乎纵深不够，但是仔细分析就会发现，网约车的市场与纯粹的线上公司不同，是有地域性的。考虑到地域因素的话，滴滴拥有广阔的战略纵深，竞争对手占领了南京的市场，未必能占领北京的市场，也未必能占领上海的市场，需要一块一块地去打。

但是，在突然性的疫情打击面前，滴滴暴露出了战略纵深不足的缺点，因为疫情跟其他所有的敌人都不一样，它是跨地域性的打击。

美团是一个典型的大战略纵深的公司。用“风林火山”模型分析一下这家公司，“风”是什么？是移动互联网带来的基于位置服务需求的爆发。美团的“林”，根植于人们对更美好生活的追求与向往。具体来说，所有人都追求吃得更好，生活得更好。

基于这样的“风”和“林”，美团形成了它的“山”（战略根基）——基于位置的调度和配送能力，以及供应链能力。围绕这样的“山”，它构建了各种各样的本地生活服务。

美团的“火”可以全方位覆盖各种生活服务，而且还具有地域区隔。美团的战略纵深非常大，就像当年的苏联一样，很难被闪电战打垮。

接下来看一个战略纵深分析矩阵（图41），这个工具有效地分析了不同公司的战略纵深。横轴是单一业务和多业务，纵轴是单一市场和多市场，通过这个矩阵可以划分出四类不同的公司。

多市场、多业务，就像生物界的棕熊，它的食谱范围非常广泛，这样的企业拥有多业务，而且它的分布地域非常广，分布在各个州。这样的物种，很难被气候变化所淘汰，美团就是商业领域的棕熊。

多市场和单一业务的组合就如同灰狼，灰狼的食谱范围比较单一，相当于它只有单一业务，但是它分布的地域非常广泛，所以这样的物种也具有大的战略纵深，与棕熊相比差一些。滴滴公司就是商业领域的灰狼。

还有一类公司，它有很多的业务，但这些业务其实都瞄准了单一市场。这样的公司就如同非洲草原的鬣狗，它的食谱非常之杂，对应了不同的业务，但是它的分布地域相对比较单一。小米就是鬣狗型的公司，小米生态链包含很多产品，其实都瞄准了同一类人群。

最后一类就是单一业务、单一市场，这样的公司我类比为猎豹。非洲草原上，猎豹的食谱非常单一，它的分布地域也非常狭窄，虽然它具有非常强的专业化优势，但是当环境变化的时候，这样的公司很难抵御变化。诺基亚就是猎豹型的公司。

最后做个总结，我们要理性看待公司的战略弱点，对于致命弱点要尽可能规避，对于其他弱点要做好有效应对，最好将弱点作为驱动公司进化的动力。

避免战略支点“林”出现偏差，在于建立以用户需求为中心的企业使命，建构战略根基“山”的过程越难越慢，“山”的稳固性会随着时间的发展越来越强。企业要尽可能增大战略纵深，才能保证在VUCA时代的生存。