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弄懂比较优势原来可以和更强的人合作（第2页）

再后来，S抓到一个机会，真的转销售岗了。

第一年，他是销售部经理，负责1个省；第二年，他升任3个省的大区经理，直接和我负责的东区PK；第三年，他升任中国南区销售总监，成了我的直线老板。

我和他开玩笑说：“我前几年和你睡了那么多个晚上，聊了那么多，有没有说错的地方，被你拿小本子记下来了？”

他说：“我事太多，都忘了。”

现在，我们配合得很不错。

他转销售，并且能当上总监，甚至未来会继续往上走，有我的功劳吗？可能有一点，也可能一点都没有。

但好多年前，是我发现这个人是一个强者，并且积极主动地去靠近他，向他学习，助他成长，让他尽快当上了我的老板。

一旦发现有一个各方面都比我们优秀的人，我们就要想尽办法，利用比较优势，和他成为合作伙伴。

这里需要眼力、运气、胸襟和执行力。

如果你看身边的人都不行，那问题就大了。

要么是人家很厉害，你眼力不行，发现不了别人的厉害之处；要么是周围的人真的不行，待在这个地方，你可能也不怎么样。

三

我是做医疗领域POCT生意的，这个领域群雄逐鹿，生机勃勃。

近几年，我每年都在扩大市场区域。我有个习惯，每接手一个区域，都会去认识一下竞争品牌的销售人员。

因为一个产品能否做好，除了产品本身之外，最大的不确定因素就是竞争品牌的背后操盘手——当地销售人员。

和竞争品牌的当地销售人员一起吃个饭，聊个天，就大概知道我们能不能赢了。

大多数情况下，对手都很弱，要么思路混乱，要么聪明而懦弱，没有进取心。

是的，注意一下用词。大多数聪明人往往是懦弱的。

一旦遇到思路清晰，又积极进取、令人敬佩的对手，我一定会拉着对方的手，真诚地给他找工作——要么挖到我们公司，要么送到我们集团。

四

2017年，全国范围内的医疗领域有一个非常热的项目，叫胸痛中心。

那一年，我负责的区域，产品做到全国第一梯队。

在东北开会时，我找到全国销售总监和市场部的那个S，努力推动将现有产品和新产品的销售团队分开管。

这一年，我所在的公司整体效益非常好，顺风顺水。

我给出的理由是，这两个产品的特性不一样，一个属于劳动密集型，一个不属于劳动密集型。

属于劳动密集型的产品对经销商的要求很简单，只要足够勤奋，扩大覆盖面就能实现高增长，就能赚到钱。

不属于劳动密集型的产品，进一步分析下去，生意额更大，竞争更激烈，从生意逻辑上对渠道的要求和前者完全不一样。

如果混在一起做，共享渠道，各个省区必然会瘸腿。很多销售员也必然会挑肥拣瘦。

结果，一语成谶。

胸痛中心的项目，全国有好多省份没有抓住机会，而真正抓到机会的，都是渠道分开的区域。

2019年，这款非劳动密集型的产品增长乏力，被迫进行试点改革。要挑两个区域试点：一个是华北，一个就是东区。

我举双手赞成，只是觉得有点晚了，但总比不改好。

新拆开的产品要升一个新的大区经理，大老板问我对此有什么看法。

我立马推荐手下的一员干将。这个人比我大5岁左右，原来是一名医生，比我有文化，跟着我屈才了。我要赶紧推荐他升上去做大区经理。

很多不懂内情的人，觉得我被分权了，在背后嘲笑我，其实这一点意义都没有。

因为这帮人看不到本质。

成就强者后，我们都是有正回馈的。

真正的强者是打压不了的，与其跟他竞争，不如向他投资，让他成为你的平级，甚至助他成为你的领导。

即使他各方面都比你有优势，你也可以利用比较优势，跟他合作。