千米小说网

3 阳台英雄 添加强有力的信息（第2页）

有一个很有意思的挑战。先想一个你的同事或客户认为有用的概念，再把它画出来。也许你画的是一个二维矩阵图，X轴表示相对市场占有率，Y轴表示销售增长率。如果你不知道这个矩阵，那我告诉你，这是波士顿咨询集团有名的波士顿矩阵。

现在，准备好能鼓舞人心、引发共鸣的具体实例来激活这个概念。接下来，在不举任何例子的情况下解释这个概念，注意观察听众的反应，然后加上例子，对比两种情况下听众的反应。

如果你问一些商业精英是否知道波士顿矩阵，肯定很多人知道。但是，如果你让他们说出任何其他顶尖咨询公司的机制，很多人都说不上来。事实证明，波士顿矩阵已被证明是一个细分产品的好方法，也是一个让企业在市场中脱颖而出的好方法。

举例说明机制和框架。

注意力被破坏还是被唤醒？

艾伦是一家市值140亿美元的全国性零售商的负责人，我听过他在一家午餐俱乐部里发表的演讲。演讲是在一个到处都是陶立克柱的大型宴会厅里发表的，一些国家元首、科技巨头和皇室成员都在那里发表过演讲。

艾伦身穿清爽的蓝色西服，在贵宾桌前来回穿梭。推杯换盏之后，他带着孩童般的热情说，公司提供的数据有助于他们真正了解加拿大人并出售合适的产品。但是，仅靠分析并不能点燃听众的热情。于是，他接着问道：“你们觉得加拿大人在曲棍球比赛中向左和向右射门的比例是多少？多年来，直觉告诉我们，两种情况应该大概持平。我们现在才知道，真实情况是有56%的人会向左，44%的人会向右。而且，全国各地的比例并不相同，滨海诸省只有25%的人会向左，而在不列颠哥伦比亚省，情况则恰恰相反。人们能够买到合适的产品，一部分原因是产品在合适的商店分类得当，而且库存也合适。我们的数据能够确保我们在全国各地的商店都备有合适的曲棍球杆（左手杆和右手杆）。”对典型的加拿大零售商来说，拿曲棍球杆来举例再合适不过了。

请注意，艾伦举的例子非常具体。他不只谈到了“合适的产品”，还聊起了曲棍球的左手杆和右手杆。他没有提到通用的管辖区概念，而是引述了滨海诸省和不列颠哥伦比亚省的例子。这样的描述具体、生动，令人难忘。

这么做不是为了简化，而是为了方便听众理解核心理念，避免用“行话”去解释，或者说，避免用我最近看到的一个新词——“一氧化行话”（9）——去解释。如果让你解释经济的运行方式，你该怎么说？不难想象，堆砌术语的话是多么容易失去听众。瑞·达里欧是全球最大的对冲基金——桥水基金——的创始人，他写了一本畅销书，叫作《原则》。在一段名为“经济机器如何运行”的30分钟的视频中，他解释了经济是如何运行的。其中，他解释了推动经济发展的3个因素，并举了贷款购买电视和拖拉机等例子进行说明。截至今天，就在我写下这句话的时候，该视频已经被浏览了超过2300万次，也许超过了教过你的经济学教授的视频。

通过举例，把抽象的概念具体化。

你希望谁在驾驶舱里？

如果你举的例子都与你的工作有关，你的可信度将会进一步提升。你希望谁来驾驶你乘坐的飞机呢？是一位拥有几个博士学位和飞行员执照的航空工程师，还是电影《萨利机长》男主人公的原型切斯利·萨伦伯格？萨伦伯格这位前空军战斗机飞行员曾驾驶一架载有155名乘客、2个引擎都因鸟击而失灵的空客A320飞机安全降落在哈得孙河上。萨利机长的经验可以赢得乘客的信任。从工作中得到启发的例子可以让你巧妙地展示自己的经验，让听众对你的能力产生信心。

开启演讲教练生涯的那一年，我27岁，但看起来像17岁。在和一些商业精英聊起我当时的工作时，他们通常会给予积极的评价，但这些评价不置可否，甚至带着些许客气的不屑一顾。比如，他们会说：“哦，太棒了。33年前，我在大学里上过一门演讲课，课程非常棒。”当他们发现我的客户并非等闲之辈，而他们自己也认可了我的指导效果后——正如例子中所说的——他们就会张开双臂，靠过来说：“能否请你对我的演讲指点一二？”

我并不是建议你无端地透露客户姓名或违反保密协议。你可以有选择地阐述你的观点，使其更清晰，更具说服力，而不会显得骄傲自满或不专业（稍后会谈到保密问题）。

用举例来建立威信和信任。

长久的印象

一位废品管理专家在广播里谈到“心愿回收”——消费者把他们不忍心扔掉又不能回收的东西放进自家的蓝色垃圾箱（可回收垃圾箱）里。电台主持人问：“都有什么东西呢？”专家回答：“上周，我们从某个人家的蓝色垃圾箱里翻出了一套十瓶保龄球。这个我们是没办法回收的。”从那以后，我再也没有写过或者聊过心愿回收这件事，但保龄球的例子留在了我的记忆里，清晰而难以忘怀——也许是因为我觉得高中时穿保龄球鞋会很酷吧（我试过了，并没有很酷）。

举例说明很容易，但在实际演讲时，大多数人并没有使用它，或者远远无法做到1分钟举1个例子。在你的演讲中多举例，就会让更多的人认同你的想法，你也会对自己的能力提出更高的要求。

举例让概念便于理解和记忆。

大厅里的拥抱

面对经历不幸的人，你问过多少遍“有什么我能帮你的吗”这句话？看了雪莉·桑德伯格和艾伦·德詹尼丝的谈话，我明白了许多道理，再没问过这个问题。那是在《艾伦秀》的节目现场，她们就坐在演播厅明晃晃的棕榈树背景前呈一定角度摆放的白色皮椅上。

雪莉说她在墨西哥度假时失去了丈夫戴夫，她不得不告诉她的2个孩子，他们再也见不到自己的父亲了。

艾伦问她，如果他人沉浸在悲伤的情绪中，我们应该说什么，不应该说什么。雪莉解释说，她以前常常会问别人自己是否能为他们做点儿什么。虽然是真心想帮忙，但她意识到这么问是将负担转移到试图帮助的人身上——他们必须要做出回答。当她被问到这个问题时，她告诉艾伦：“我不知道该说什么。如果可以，我会说：‘那好，你能让父亲节消失吗？这样我就不用每年跟着过节了。’”

演播厅里鸦雀无声。艾伦下意识地点了点头，雪莉继续说：“与其问别人自己该做什么，不如主动做点儿什么。”接着，她讲述了一个朋友的故事。那个朋友的孩子在治疗了几个月后还是离开了人世。“他的一个朋友给他发短信：‘不管你下不下来，1小时内我都会出现在医院的大厅里，等着拥抱你。’这句话极有分量。”

这句话确实极有分量，它让我无法释怀。每次看到有人遭遇不幸，我都会尽我所能，给予帮助。雪莉·桑德伯格改变了我对那些苦命人的行为的理解——她只说了一个故事就做到了。

用故事刺激个人做出改变。

令人神往的顿悟

改变个人行为是很难的，在企业层面进行变革就更加困难了。史蒂夫现在领导着一家全球管理咨询公司。几十年来，他一直在努力帮助公司向更好的方向发展。

某天，我和史蒂夫坐在一家意大利餐厅里喝咖啡。这家餐厅让你仿佛置身于金融区中心一个通风的巨型酒桶中。他质朴的发型和身上穿的咨询顾问制服，都让你感觉他就是你期望的那种利用自己在工程和军事方面的背景，为客户的公司提高效率的人。

如果你想造一艘船，先不要召集人手去收集木头，也不要给他们分配任务，而是要激发他们对海洋的渴望。

——安东尼·德·圣埃克苏佩里

让我没想到的是，他说：“前几天我顿悟了。我参加了一个会议，会上我们讨论了企业转型路上常见的‘绊脚石’——得不到管理层的支持、技术的不确定性、缺乏共同愿景……我突然想到，还有一个更重要的障碍几乎总是被忽略，那就是故事——一个包罗万象、彰显凝聚力、用来团结和激励企业员工的故事。”

他眼睛一亮，继续说道：“你还记得小时候做过的科学实验吗？把铁屑撒在一张纸上，再在纸下面放一块磁铁，会发生什么？所有杂乱无章地散落在各处的铁屑都会聚集在一起。如果没有磁铁，想聚集铁屑是很难的，就像试图在没有精心设计故事的前提下推动企业转型一样。”

“许多企业由习惯用左脑思考的分析型人士主导，他们注重分析和业务流程。”他接着说道，“虽然这些都很重要，但还不足以让我们达到预期的目标。专注于设计、经历和传达引人注目的故事，有助于企业的转型，这是任何体系、方法或数据本身都无法比拟的。”

史蒂夫这番观察后得出的结论并不是零散的思考结果，而是基于几十年来为大公司大规模的转型提供咨询的来之不易的经验。在没有故事的情况下，改变一个企业的行为是极其困难的。

用故事提高企业凝聚力并推动变革。

故事是你可以用来打动全场的最有力的手段之一。我们已经见识了它是如何推动变革的。在深入探讨如何使用第54页提到的“故事构建模板”构建更好的故事之前，先快速了解一下为什么要讲故事的其他理由。

故事拯救生命

想象一下试图安全地经营一家大型矿业公司的情况——这家大型公司需要投入重型设备和大型机械，拥有数千名员工，且每天24小时持续运转。自2005年4月成为泰克资源有限公司的首席执行官以来，这一直是唐·林赛的工作。泰克资源有限公司拥有10个主要矿山的股权，包括加拿大不列颠哥伦比亚省麋鹿谷的格林希尔公司。

2005年10月20日，那是一个雾蒙蒙的夜晚，一个名叫特里·特瓦斯特的煤矿救援队长在操作推土机时遇险。他误把推土机开过河岸，掉进了坑底。这场悲剧成了泰克公司的转折点。“我们都说，适可而止吧。”林赛解释道。之后，他们决定实施“勇敢的安全领导力”计划。