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第十章 系统性重建市场边界（第2页）

3。采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍。找出每个战略集团的用户选择这个集团而舍弃其他的区别性因素，再问同一组人对于他们所拒绝的战略集团来说，主要的弊端或让他们顿失兴趣的因素是什么。

4。将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。

文板10-2

路径三：跨越买方链

多数产业对目标顾客有普遍认同的定义。而实际上，购买决策通常直接或间接地涉及一条买方链：产品或服务的使用者、付款的购买者、在某些情况下还有影响方——他们的意见能影响到购买或不购买的决策。以青春期以前的女孩的着装为例，购买者或付款者通常是家长，使用者是孩子们，而关键的影响方群体则是流行歌星。

在考虑买方链都包括谁的同时，也应该考虑潜在的影响方，即那些可以包括到决策过程中而现在还未包括进来的人。一个很好的例子就是零售商，对一些复杂的购买决策来说，它们是“非目标”买方群体。想想你要去买电脑或立体声音响设备，或者是葡萄酒、大件家具，这样的购买决策都会让我们紧张。而很多销售这些产品的企业都会将精力花在竞争对手以及最终用户和购买者身上。但是它们却几乎没有以创造性思维看待过那些销售产品的零售商。这样做的一个结果是，零售商家的雇员本可以很轻易地说服很多人、影响他们的购买决策，但他们却怀着事不关己的心态，对于顾客关于不同产品的询问敷衍应付，缺乏**，也不能提供独到的服务。而如果你能针对这些零售商家的雇员提供创新性的激励，让他们成为你的产品和服务的热情支持者，事情又会怎样呢？你的产品是不是马上就能变得炙手可热？

虽然这三组买方群体有可能重合，但往往还是各不相同的，他们的价值偏好也不同。还记得我们在第七章提到过的校园午餐提供商吗？在那个例子里购买者的首要目标是获得最好的合同条款和价格，而午餐的用户即学生在乎的是吃到最可口的午餐。将注意力焦点从产业的传统买方群体移到产业过去忽视的其他群体身上，是发掘效用的潜在来源并开创新市场空间的关键。

再以你在零售店铺、连锁超市和企业办公室都能看到的日光灯为例吧。当飞利浦电子公司着手开创蓝海时，它将注意力从企业的红海目标客户群——企业采购人员——转移到一组关键影响方群体，即企业的财务总监身上。在与这些财务总监的交流中，飞利浦公司了解到企业采购人员关注的日光灯价格只占总成本的一小部分。由于日光灯泡中含有汞的成分，处置旧灯泡的成本要占总成本更大的比例。企业采购员从未注意过这一部分成本，而财务总监却知道。这就给了飞利浦灵感，并据此发明了一种环保的日光灯泡，用后可以直接扔进垃圾箱，而不必运到专门的垃圾场去处置，这样就百分之百地剔除了企业的处置成本。飞利浦的新灯泡单价高，利润率也高，但对购买的企业来说总成本却降低了。这样，财务总监们被说服了，并运用自己的权力去影响决策，促使企业购买飞利浦的环保灯泡。

当你采访“非目标”买方群体的成员时，请将采访安排在受访者的日常环境中。例如，如果零售商是“非目标”买方群体，那么就在店铺中进行采访，来感受一下商店的环境、店面布局上有什么困难，雇员们会遇到哪些问题，顾客怎么逛商店并向销售人员问些什么，以及结账收费的速度。这样做的好处是你能够看到零售商自己可能都说不清楚或没有意识到的问题。很多时候，局外者以全新的目光观察一件事，远比局内人更能看清挑战、机会和潜在的解决方案。文板10-3概括了路径三的行动步骤。

路径三：行动步骤

1。识别你的产业或目标产业中的买方链。

2。识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体。

3。采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。

4。将每个“非目标”买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。

文板10-3

路径四：跨越互补产品和服务

很少有产品或服务能够孤立地被使用。多数情况下，其他产品或服务会影响它们的价值。但在多数产业中，相互竞争的企业却都一致地固守产业的产品或服务边界，将全部精力放在最大化常规产品或服务的价值上。而价值创新的关键则是界定买方在选择产品或服务时所寻求的整体解决方案，并在这一方案中消除买方痛点和令他们望而却步的因素。要做到这一点，一个简单的办法就是设想你使用产品或服务之前、之中和之后会发生什么。

通过拓宽你对买方所需要或寻求的整体解决方案的理解，你就常常能发现待释放的价值新源泉。以英国的电热壶产业为例。尽管电热壶对于喜欢喝下午茶的英国公众来说是很重要的设备，但是这一产业却着实成了红海，利润率低，增长乏力。产业长期只是基于价格的外观设计而竞争，飞利浦电子公司却将焦点转移到理解整体买方体验方面。在此过程中，飞利浦发现英国的饮茶者面对的主要问题与热水壶无关，而是与自来水中的水垢有关。在能够喝到新沏的茶水之前，他们必须用茶匙去捞出漂浮在水面上的水垢。生产电热壶的企业却从未想过去解决这个问题，因为这与企业所在产业的产品无关。而飞利浦则纵观买方整体体验，考虑到他们所需的一系列补充性产品和服务，从而看到了效用的障碍在哪里，并发明了一款电热壶，配有可更换的木炭过滤器，在冲茶的同时就滤掉了水垢。结果是，飞利浦的电热壶令一个增长缓慢的产业成为高速增长的产业，产品价格点得以提高，而且凭着可更换木炭过滤器创造了新的重复性收入流。

如这个例子所示，在用户使用你的产品或服务之前、之中、之后访问他们是很关键的。为什么呢？因为只有这样你才能获得完整体验，看到前前后后所涉及的那些未经明言却现实存在的步骤和挑战。当你问人们如何使用电热壶时，他们会回答：插上插头、按下开关、把水煮沸、倒出来、喝茶。但是当飞利浦的人员访问到顾客家中时，通过观察人们如何使用电热壶，就很快发现了水垢的问题。从用户角度看，水垢与热水壶无关，因此他们从未想过要提出这个问题。有的人已经习惯于去捞水垢，因而甚至都没意识到自己在做什么。此处的经验教训是，如果你只就一项产品或服务去采访人们，他们回应时的焦点往往就集中在该产品或服务上面。这样做的结果是他们的建议很少能够与产业的现行做法有大的差异。

访问用户的目的不是要坐在他们的家中、办公室或工厂，用一个个问题对他们狂轰滥炸，而是要观察他们实际上如何使用产品或服务，从而发现那些他们从未明言却当作是理所当然的假设和步骤。在此处你要特别关注那些能够触发人们使用产品或服务的需要或意愿的过程或情境。还有哪些不便之处？触发过程或情境中是否存在高成本或其他令人望而生畏的因素，限制了对你的产品或服务的需求？你的顾客使用你的产品之前通常会发生什么？使用之中或围绕着产品的使用会发生什么？使用之后又会发生什么？

我们在第八章中探讨过的买方效用定位图，是帮助你思考这些观察结果的有用工具。它提供了一个架构，确保你不会为产业的狭窄疆界所束缚。对于很多人来说，能够学会深入地观察并发现未经明言且未经释放的价值，非一日之功。但是按照六个效用杠杆以及买方体验周期的六个环节来思考，你就能够观察得更广泛更深入。你的首要目标是发现所有效用障碍，即使按照现时产业的自我设定来看，这些障碍与产业无关——无论是电热壶中的水垢，还是有孩子的夫妇想看场电影就得找钟点保姆，或者是要乘飞机先得想办法抵达机场，抑或是使用复印纸必须撕开一摞家用复印机用纸的包装，这些都是买方体验中的效用障碍。

你也应该去研究规模最大的非顾客层次。例如，当大型电视生产商想要进入南非市场时，经过与乡村居民的交流探讨，企业得知这些居民购买电视方面的障碍与电视本身无关，而在于只有很少一部分人口能用上电。据此，企业在出售电视时搭售汽车电池，这样，开启了一片新需求之海。只有采访非顾客，并直接观察他们面对的问题和挑战，才能得到这样的启发。文板10-4概括了路径四的行动步骤。

路径四：行动步骤

1。研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么。

2。在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察。识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体。在记录你得到的启发性见解时，将它们分组归类，以便发现你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律。

3。以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察。

4。将所获得的所有启发性见解记录下来。

文板10-4

路径五：重设产业的功能-情感导向

在给定产业或战略集团中竞争的企业，不仅在认定产品或服务的范围上看法趋同，还对其吸引力的基础持一致意见。一些产业和战略集团主要在价格和功能基础上竞争，它们的吸引力是功能性的。其他产业的竞争焦点在于营造积极的感受，它们的吸引力是以情感为导向的。而通过改变产品或服务的吸引力基础，或将吸引力的不同来源相结合，往往能开拓新的价值-成本前沿。

要发掘这些机会，你首先要搞清产业的现时导向。有时候这很容易，例如高端时装业就明显是情感导向的，致力于让人们感觉美丽和高尚。但有时候企业对于产业的导向太习以为常了，反而不再能“看到”它或者是把它看成想当然了。要获得更清楚的认识，你要让顾客和非顾客用他们自己的话，而不是你的语言来描述产业的产品或服务。这样就能让你扎实地理解产业是功能还是情感导向，而所谓功能性或情感性在给定产业环境中又具体意味着什么。

以法律行业为例。在我们询问之下，顾客中占压倒性优势的回答是这个产业具有功能性导向，它并不致力于营造积极的情感。但是具体在这个产业中功能性的含义又是什么呢？应该是把事情做成——不多，也不少。但对很多人来说，在法律业中功能性地“把事情做成”的方式又同时会引发负面情绪。对此，顾客的回答中重复率最高的三个理由是，令人生畏（实际上谁能读懂法律文件呢？）、复杂、价格过高（哪个行业会像这个行业一样按分钟计价，又把几分钟算成一刻钟？）。现在设想一下如果该产业能以积极的情感为导向，是否会迎来很多新的可能性呢？要是有一件法律产品或服务令人惬意、简单明了，价格又是基于其所交付的价值，而不是按花掉多少分钟计价，听上去感觉怎样？我们觉得这听上去真是太棒了。

再想想超市。超市最常见的导向也是功能性的。要描述逛超市的体验，立刻涌上心头的感受是：是件烦心事，却又不得不为之，效率低（想想收银处的长队、生鲜柜台慢腾腾的服务吧）。如果超市将导向转为积极情感导向，会怎样呢？要是逛超市像趣味出游一样，既时尚，速度又快，感觉不错吧。这就是这条路径的要旨：它帮助你改变产业的导向，重新设想产业，这样就打开了闸口，让你能彻底重新构想你的产品或服务。

要研读顾客和非顾客对产业的总体印象，就要问他们如果需要他们在功能和情感之间作选择的话，他们作何感受。然后，为了更深入地理解其回答的具体含义，再让他们用三到五个形容词或特征词来描述一下。他们的回答会让你注意到很多因素，它们都在支持和强化产业现行实践给人的印象。随着你去充实这些答案，你会发现人们对你的产业如何竞争的实际看法和体验可能与你对产业的看法大相径庭。此后，再将问题翻转过来，询问受访者（以及你的团队成员），与产业状况完全相反的特征又是什么。从这里你就能获得启发，来转换产业的吸引力基础。总的来说，大多数团队在应用这条路径时能获得很多乐趣。文板10-5概括了路径五的行动步骤。

路径五：行动步骤

1。识别你的产业当前的导向，它主要是以功能还是以情感为导向？

2。倾听顾客和非顾客表述你的产业或目标产业的特征，深入研究那些最能反映你的产业为什么是以功能或情感为导向的特征。

3。从采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。