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第十章 系统性重建市场边界（第1页）

第十章系统性重建市场边界

你如何才能重构市场边界，是在探索机会存在何处时提出这个问题吗？每个组织，无论多么富有创新性，迟早都要面对这个问题。如果你已经启动了一项蓝海转型计划，那么回答这个问题对你的团队来说就迫在眉睫了。

通过团队合作努力，成员们已经深入理解了蓝海转型的进程和使用工具找到他们看到以前从未看到的真相，怎样才能够增加集体自信，并提升他们的蓝海意识和开放度。人们能够感受到他们参与进程过程中提升了个人对市场的理解，令他们对进程更加全力投入。他们大致已经清楚了他们的产业是淹没在红海之中，以及摆脱红海的必要性。他们也看到，将精力集中在比照和打败竞争对手上不仅令产业中的企业忽视对未经开发而充满机会的空间，也制造了买方痛点，并因此而限制了产业的规模。他们也分辨出了潜在需求的大致轮廓，通过在思维上另辟蹊径并为现有顾客和非顾客提供价值的飞跃，他们就能够开启这片需求。现在，进程应该从拓宽视角并想象种种可能性的阶段过渡到创制现实可行的蓝海战略选项的阶段了。对此，团队已准备就绪。

为此目的，我们开发了六条路径框架，将发现机会的过程变成现实，并使之更有章法可循，从而在别人看来是一片红海竞争的地方发现蓝海。在进程的这一阶段中，团队成员要深入市场，亲力亲为，进行扎实的实地研究，从而得出切实可行的见解，以改变产业环境。然而仅仅走进实地是不够的。你要得到与众不同的答案，就必须提出与众不同的问题，倾听常规顾客以外的人群的意见。你的采访对象是否能对你有所启发，取决于你问的问题如何。标准式的问题只能得到标准式的答案，令你深陷红海。如果你提出的问题能迫使人们从崭新的、富有创新性的角度思考问题，你就能从他们的反馈中获得开创新市场的启示。你将看到，六条路径中的每一条都能够通过改变你所提出的问题以及提问的对象来指引你用新的方式看待市场天地。

请想象一条单行线街道，你开车走过上千遍，自认为对这条街的一切熟稔于心。但有一天你徒步沿街逆向而行，忽然间你就惊呆了。你注意到了过去从未看到过的一所房子，或是看到了某户人家院子里的一棵参天大树，而你以前从未留意过。你也可能看到了远处湖泊的美景，而过去你沿单向行驶方向路过此地时却完全看不到。这就是六条路径所做的事。它们向你展示了如何用新的方式行进，让你在沿途看到那些过去你看不到但实际上一直存在的事物。生活中这种体验的确令人惊叹不已。而同样，当人们通过六条路径以不同以往的视角看待同一现实并发现蓝海机会时，他们也会深受启发。

这个分析工具是怎么开发出来的？我们在分析战略行动时发现，这六条系统性的规律在多个产业中重复出现，因循着这些路径就能重建市场边界，开创商业上强有力的蓝海。那是不是说就没有其他开创新市场空间的途径了？当然不是。但是，在我们作为顾问与各行各业的组织并肩实践的过程中，我们亲眼看到了这个框架是多么有效。

■如何运用六条路径框架开拓新的价值-成本前沿

多数组织创制战略的方式都很相似：它们先分析所在产业——有多少新竞争对手进入产业，需求是不变、上升还是下降？原料价格是否上涨。然后，它们集中关注组织所在的战略集团中的对手：那些在产业中针对市场采取类似战略或方式的企业或其他组织。例如，豪华型酒店往往去评估其他豪华型酒店的最新动态，廉价酒店对其战略竞争者也会做同样的事。但由于这两种酒店在不同的战略集团中运营，它们往往就不会相互关注。而后，当它们仅仅关注现有顾客（即它们自己的顾客和对手的顾客）以及如何满足这些顾客的独特需求时，战略视野就再一次变窄了。这样一来，廉价酒店不去关注有钱人，而豪华酒店也不去关注中低收入的个人，也就不足为奇了。然而这两类酒店都会集中力量，争取在同类酒店中做到最佳。换句话说，它们会按照产业固有的方式界定它们的产品和服务范围。相应的，它们就会集中力量提供与其战略集团的习惯导向一致的功能。对廉价酒店来说，这意味着提供实用、低价的房间，而豪华型酒店则会主攻高雅、精致，以提升酒店的形象和声名。最后，企业还会考虑外部因素的影响，例如环保或安全方面的因素，它们都影响着产业，企业必须有所应对。

总之，组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境，而这也限制了他们发现机会的视野。这六条边界是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品服务吸引力的本质属性以及时间。无论是非营利机构的领导人、政府决策者，还是创业者、小商户、专业公司，概莫能外。

然而边界并不能决定事情应有的走向，它们只能界定现状。没有哪条边界代表自然法则，它们都是人们思想的产物，也因此而是可以变化的。然而时间一久，人们却忘记了这个事实，将现有边界看成了永恒的真理。虽然每条边界都是单个的组织创造出来的，但它们却反过来成了组织的思想牢笼。既然边界是人或个体的组织创造出来的，那么如果他们能够采取不同的思考方式，就能改变这些边界。图10-1所示的六条路径框架，为你转换看待市场天地的视角、开拓新的价值-成本前沿提供了六种系统性的方式。这一框架逐一解释了通过每条路径，如何跨越产业自设的边界，发现可行的蓝海机会，而不是被这些边界所束缚。该框架也包含了从丰富经验中得来的指导意见，告诉你在追求每条路径时，应该去看什么、听什么。现在就让我们来探索这六条路径吧。

图10-1　开拓新的价值-成本前沿的六条路径

路径一：跨越他择性产业

组织在其所在的产业中竞争，也与提供他择性产品或服务的产业相竞争。买方作决策时，常常会明确地或隐含地考虑他择性的产业，并作出权衡取舍。[1]你想穿上整洁、不起皱的衬衫，给人留下好印象，那你是在家自己熨衬衫，还是把它们送到干洗店清洗，或是只买防皱面料的衬衫？从纽约到华盛顿，你是坐飞机、火车、自己开车去，还是乘长途汽车前往？对于消费者来说，这是本能的思考过程。然而，很多组织因为战略视野狭窄，只想着去打败现有产业中的对手，并由此而在红海中泥足深陷。要开拓新的价值-成本前沿，你必须跨越他择性产业看市场，并了解买方为什么选择某个产业而舍弃另一个。

探索这条路径的目标是识别你的产品或服务当前针对的问题或需要，然后列出非顾客为解决同样问题或满足同样需要而可能使用的其他方案或产业。请记住你的关注焦点不应是产业内部的其他选择，比如人们为什么选这家航空公司而不选那家，而是与你的产业形式不同却满足同样的功能或解决同样问题的其他产业。到底什么是价值的决定性来源，又是什么减损了价值，使人们倾向于选择这一个，而不是另一个？

尽管你所在的产业或你的目标产业可能存在多个他择性产业，你应该集中研究那个代表最大需求量的产业。与这些产业相关的非顾客能够引领你找到最大数量的潜在新买方，他们正是你应该采访的对象。

识别出可供选择的不同方案后，你需要询问人们，他们为什么选择这个而不是那个。以往的讨论集中在产业竞争所关注的因素——买方已被训练得去关注这些因素，而组织也乐于去小幅地改进，却往往不能提升总体效果。现在你问出这个问题，就将讨论的重心转移到是哪些因素决定性地创造或减损价值这个话题上。循着这条路去探究，买方的反馈所揭示的就不再是枝枝蔓蔓，而是决定产业的存在及规模的主干或最根本的效用。

多数团队很快都会发现，虽然各个备选产业中的竞争元素繁复多样，通常却只有一到两个因素决定人们是否光顾一个产业。例如，人们为什么请电工来安装线路或设备而不是自己到五金店买材料来干活？对请电工的人来说，最重要的两个因素是：电工的专业技能，以及自己无暇亲力亲为。而让人们光顾五金店的因素只有一个——成本。这个练习的目的是找出那些促使买方选择你所在产业以外的产品或服务的因素，找到将这些决定性因素结合起来的办法，并减少或剔除其他一切因素，专注于提供潜在买方所珍视的东西，从而开启商业上可行的市场空间。

请记住，询问人们为什么他们在不同产业之间作权衡取舍，并不等同于问他们他择性产业为何不同。对后一个问题人们可能会列出一大堆因素，这样的回答听上去可能很“聪明”或与众不同，但却可能没有太多价值。为避免被这些“聪明的想法”分心，请专注于探究为什么人们选择你的或不选择你的产业。人们的反馈会告诉你，应该创造或剔除哪些决定性的价值元素，从而创制一项同时兼顾差异化和低成本的蓝海产品或服务。文板10-1简述了第一条路径的行动步骤。

文板　10-1

路径一：行动步骤

1。从买方角度出发，识别你所在的产业或目标产业的产品或服务解决或处理的主要问题。

2。然后问：哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？可以采取角色扮演的方式问自己：“如果我是买方，我在考虑或决定使用我们自己的产业之前，会考虑其他哪些产业？”这能够帮助人们将视角从供给一方转到需求一方。

3。在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？将精力集中在这里，采访每个相关产业的买方。

4。探究为什么买方在你的产业或目标产业和这个（这些）他择性产业间作出取舍，在他们眼中什么是产业的主要弊端，导致他们拒绝了产业，什么又是他择性产业的主要好处，导致他们选择了那个产业。

5。将你所获得的关键见解记录下来，每条路径的记录模板可以免费在。blueoshift。ExerciseTemplates下载。

路径二：跨越产业内部的战略集团

很多企业集中全力战胜对手，以提升它们自己在战略集团或细分市场中的地位。例如，在酒店业中，五星级酒店往往会全力去超越其他五星级酒店，三星级酒店则全力去打败其他三星级酒店，以此类推。然而这种做法却只能让它们在红海里挣扎。蓝海转型的关键是要弄清到底是什么因素决定了买方在不同的战略集团之间作出取舍。这样你就能够将驱动买方作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开。我们又要强调，此处的重点不在于分析为什么买方具体选择某家组织而不是另一家，而是为什么他们在不同的战略集团之间作出抉择取舍。这样你就能了解一个战略集团的顾客在多个战略集团中作选择时涉及什么样的权衡取舍。理解了对顾客和非顾客来说都具有决定意义的因素，你就可以强调这些因素，并剔除和减少其他的一切。

以健康管理产业为例，这是一个B2B行业，为大企业和保险公司提供企业雇员的健康管理服务。产业中的一家名为健康传媒的企业在红海中挣扎，已到了朝不保夕的地步。该企业不得不将雇员人数从原来的85个裁减到18个，以稳住情势。2006年，公司新的首席执行官特德·达科订立了一个目标，要以蓝海方式在四年内将公司营收从500万美元提高到1亿美元。当时，产业中有两个战略集团，一个提供电话咨询，主要针对的是健康方面的严重问题，如大病管理；另一个则通过网络提供通用性的数字化内容，比如WebMD。

健康传媒在研究为什么买方在这两个战略集团间作出取舍后发现，虽然企业在各自的战略集团中分别关注一系列竞争元素，买方选择电话咨询，最主要的原因是其效果佳，而选择网上通用内容的人主要是图便宜。从本质上说，在电话咨询战略集团中的企业采取的是典型的差异化战略，即通过提供专门的咨询辅导为严重健康问题提出有效的解决方案，但成本相应也高。与之相对，那些在提供数字化内容的战略集团中竞争的企业采取的是典型的低成本战略，它们以低价提供通用性健康信息，当然效果也差得多。两者的好处不可兼得这一事实限制了企业员工对两种服务的使用度，创造了一片非顾客之海。

电话咨询服务针对的是严重的健康问题，这就限制了员工对该服务的使用，因为大多数人需要辅导的其实是慢性病方面的问题，比如高血压、高胆固醇、焦虑、抑郁、失眠、暴饮暴食等等。此外，高成本意味着企业不能广泛提供这种服务，而通用性数字化内容，因为针对性差、效果不佳，员工也不是很爱使用。

健康传媒并未在两个战略集团中选择一个并加入竞争，而是致力于打破两者之间的利弊取舍。结果是，它开拓了产业新的价值-成本前沿，创造了一个名为数字健康辅导的新市场空间，通过互动式在线问卷，将健康计划与人们自我陈述的健康问题相匹配，从而将数字化内容的低廉成本与效果上的飞跃性提升结合起来。而最棒的地方在于健康传媒为人们遇到的常见健康问题提供数字健康辅导，其服务因此适用于几乎所有企业员工。这样，企业现在能够以低廉的成本，对广大员工提供高效的数字化健康辅导，对他们来说这是价值的飞跃。不到两年，健康传媒开创的强有力的蓝海就令强生公司迫不及待地以1。85亿美元的价格收购了这家公司，这个价格远高于健康传媒本已算雄心勃勃的1亿美元的营收目标。

在你分析这条路径时，要选择最大的两个战略集团来研究。我们通常建议你深入研究顾客份额最大的那个，以及占获利性增长比重最大的那个——如果这两者不是同一个。如果有一个规模小但增长快的战略集团，你也应该近距离研究它。

组织在探索这条路径的过程中，常常意识到一个惊人的事实，即近年来产业中涌现出那么多的战略集团，而主要的企业往往仍固守曾垄断整个产业的那摊业务。无论是什么产业，从电视业（真人秀类节目，以及从flix到亚马逊等新制片商）到出版业（自行出版、传统出版社、电子书）、音乐业（传统唱片公司、YouTube网红明星、青少年的翻唱作品）以及汽车业（特斯拉、电动车、自动驾驶汽车），消费者的选择呈爆炸式增加。因此，将产业中的战略集团一一列出本身就能唤醒人们，令他们拨云见日，到这一步价值就已经产生了。

人们往往比较容易理解和应用这条路径。不过对市场过分细分的企业在这方面常常容易见木不见林。它们往往根据竞争性产品或服务之间的微小差异，列出一长串战略集团的名单。这样一来它们就频繁地落入了市场细分的陷阱。如果发生了这种情况，你应该敦促团队，退后一步总览全局，找出不同群组之间的战略共同点，并据此将这一长串的群组合并分类。例如，在健康管理产业中，有的电话咨询公司专攻身体健康，有的专门针对行为健康，还有的专门提供大病管理咨询。然而，健康传媒退后一步，看到的核心事实是，这些企业拥有三个主要的战略共同点——只提供电话咨询、针对严重而不是慢性的健康问题、成本高。理解了将这些针对不同细分市场的企业连接起来的决定性特征，健康传媒就不会为细分市场的差异而分神。和其他路径一样，探索这条路径的目的并非是要迷失在细枝末节中，而是要像健康传媒那样，识别能够区分不同战略集团在价值和成本上的决定性特征。文板10-2概括了路径二的行动步骤。

路径二：行动步骤

1。列出你的产业或目标产业中的战略集团。

2。集中研究两个最大的战略集团。