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第一部分 蓝海转型（第2页）

社区改造项目中心邀请农业部和高等教育部参与合作，提供水产养殖和高产作物种植方面的高级职业培训，这些培训所生产的产品在市场上出售，服刑犯人借此可以挣到钱、存下钱。这种培训不仅传授了宝贵的技巧，还向这些轻罪犯人示范了一个很好的生财之道。社区改造项目中心通过人权专员联络到犯人的亲属，鼓励他们定期探视，甚至为他们在附近提供住宿，让他们能多住几天，也有利于犯人的改造。

在常规监狱中，探视通常是隔着玻璃窗进行的，时间往往只有短短的30分钟。而在社区改造项目中心，犯人与他们的配偶和孩子不仅可以相互拥抱牵手，还可以一同玩耍娱乐。这治愈了创痛，提醒犯人，家人是多么爱他们，好好改造又是多么重要。犯人刑满释放时，国家人力资源部会为他们提供就业服务；如果他们想创业，妇女、家庭和社区发展部则会提供贷款给予帮助。

结果是社区改造项目中心为犯人、他们的家庭和社会都提供了价值的飞跃，又节约了政府部门相关的运营成本。事实上，自从2011年社区改造项目中心启动以来，轻罪犯人的再犯率下降了90%，只是加州监狱再犯率的0。6%。犯人的家人喜出望外，社会也更安全了。而在成本方面，社区改造项目中心的建造成本与常规监狱相比减少了85%，运营成本下降了58%。按照目前的改造水准，社区改造项目预计在第一个十年间为社会节约的成本和提供的收益将超过10亿美元。

然而最大的一份礼物可能在于社区改造计划改变了这些刑满释放犯的生活，给予他们希望、尊严，使他们得以更好地重新做人并成为对社会有用的一员。正如一位社区改造项目的前服刑者所说：“我真的觉得，我获得了第二次机会。我学到了新的技能，并且用在社区改造项目中心挣到的钱自己做起了摩托车维修生意。我现在能看到自己新的未来。”

■从市场竞争到市场开创

企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基础打造你的战略；4二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。但是，鱼与熊掌往往不可兼得。因此，战略的本质就是在价值和成本之间作出取舍。5

真是这样吗？难道一家组织就不能主动塑造市场边界和产业条件吗？就不能创制战略来打破价值和成本的取舍定律，以同时追求差异化和低成本吗？6

想一想社区改造项目。马来西亚的国家蓝海战略峰会是否接受了产业或环境的现有条件，将攀升的监狱成本、高再犯率和犯罪率的增长看作是给定的、不可改变的？答案是否定的。它重新界定了监禁和改造犯人的边界，跨越监狱、公安、军队和其他政府部门，作出了战略和组织转型，改变和重塑了这些外部环境条件。

而在差异化和低成本方面，社区改造项目并未在价值和成本之间作出取舍，而是打破了这一取舍定律。它为轻罪犯人以及他们的家庭和社会创造了价值的飞跃，又为政府节约了运营成本。社区改造项目没有去比照和遵循全球范围内现有的最佳实践，而是实施了蓝海转型，超越了业内对监狱的认知，同时赢得各相关政府部门全体人员的信任和支持。

图1-1以图像方式展示了这其间的动态。图中的实曲线就是迈克尔·波特所说的生产率前沿曲线，它描绘了产业的现有边界，边界内包含了产业所有的最佳实践。7这一曲线代表了一个组织在当前给定的技术和商业最佳实践条件下，能够达成的最高价值水准及其所对应的成本点。这一前沿曲线就是在现有市场即红海中的战略边界。由此得出，买方价值与成本的变化是正相关的：一个增加了，另一个也势必增加。这就是说，一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化（点1），要么以低成本领先（点2），但不可能二者兼顾。8如果一家组织的产品或服务定位在产业生产率前沿曲线以内，它则会不可避免地被那些处于前沿上的竞争对手打败。因此，战略的重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。

图1-1　从市场竞争到市场开创

然而，当我们考虑到前述社区改造项目时，这种战略逻辑就不适用了。用商业术语来讲，社区改造项目并未将现有产业边界视作给定条件，并据此在监狱管理现有最佳实践的生产率前沿曲线上选择战略定位，而是开创了新的战略，开辟了新的价值成本前沿，提供从种类到程度上完全不同的价值曲线。新的市场空间就是这么开创的，图1-1中的虚线就展示了这一动态。在此，战略同时追求差异化和低成本。通过开启新的价值-成本前沿，大大超越现有产业的生产率前沿曲线，蓝海就得以开创，让现有前沿曲线上的竞争变得无足轻重。9

实现蓝海转型，看似变魔术，其实不然。实际上，任何人，无论自认有创造力与否，都可以按照一个系统的进程行事。这一进程不仅指示了从红海到蓝海的路径，而且能够激发员工的信心，从起步之时就带他们同行，使他们理解转型战略，并感到值得为此付出努力。SEB集团的ActiFry，伊拉克国家青年管弦乐团，以及马来西亚政府的社区改造项目，是全球各地的组织全面或部分应用这一进程、实施蓝海转型的几个例子。

■我们的蓝海之旅

我们对蓝海转型及所需进程的理解并非一朝一夕所得，而是通过30年合作研究得来的，其间常常要克服各种不利因素。30年间，我们目睹了令人不安的现象，它在我们脑际和心中挥之不去，促使我们走上了这一征程。在20世纪80年代中叶，全球竞争比以往更为激烈，而美国企业在一个又一个产业竞争中败了又败，这还是历史上首次发生的情况。无论是摩托车还是汽车，是挖掘设备还是电子消费品，美国企业都被一批新的竞争对手超越——它们就是日本企业。

那时，我们作为研究者，身处密歇根州的安娜堡市，不仅看到这一现象，更是亲历者。相邻城市，美国汽车之都底特律受到沉重打击。汽车业三巨头——通用汽车、福特和克莱斯勒——都在大规模裁员。生意冷落，民众恐慌。在密歇根，有些人甚至出于对新的、强大竞争者大兵压境的恐惧和焦虑，跑到街上去砸日本车。而走进底特律，情况就更严重了。一条条街道，如同鬼城，慢慢凋敝成废墟。那时，我们囊中羞涩，开的是破旧的车。而底特律城也一样破败，无论是从精神还是经济层面上都是如此。

从实质上讲，发达世界的经济正进入一个新时期，遇到了新挑战。二战结束后需求大于供给的情况，正转变为供给大于需求的更为棘手的局面，这意味着竞争前所未有的激烈。美国企业最先感受到了这个新的挑战，但我们确信，用不了多久，其他发达国家也都会面临这一挑战，包括日本。除非未雨绸缪，否则它们都会像一度强盛的底特律那样倒下去。

这种想法以及眼前令人灰心的景象促使我们开始探究，在全球竞争愈演愈烈的情况下，如何不是勉强去应对或延缓它的到来，而是在这种现实中，不但要生存，还要兴旺发达。随着我们的思路越发清晰，焦点越发明确，所要研究的问题也浮出水面。具体而言，一家企业如何摆脱红海那般的血腥竞争，启动强劲而获利性的增长？如何才能超越现有最佳实践，开创新的市场空间，彻底甩脱竞争？

我们研究的初步成果，是发表在《哈佛商业评论》和其他学术期刊上的一系列有关战略与管理的文章。10随着研究的深入，我们推出了第一部著作《蓝海战略》。这本书于2005年首次出版，2015年推出了更新和扩展版。该书被译成46种语言，成为跨越五大洲的畅销书。一夜之间洛阳纸贵的背后，是执著不移、殚精竭虑和持之以恒的真实故事。

简而言之，《蓝海战略》阐述了这样一种观点，即市场天地由两种海洋组成——红海和蓝海。红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。该书在我们所研究的跨越百年、涵盖30个产业的150项战略行动基础上，找出了种种概念上的差异和根本性规律，它们将市场竞争战略——红海战略，与市场开创战略——蓝海战略区别开来。该书提供了开创蓝海的分析工具，着重展示为什么红海战略是一种市场竞争战略，而蓝海战略是一种令原有竞争失去意义的市场开创战略。红海、蓝海及蓝海战略很快就成为商业界的通用词汇。

全球各地的个人、政府、企业和非营利性机构开始从红海和蓝海的视角看待他们的世界，这一波热潮方兴未艾，发展速度之快令我们所料不及。老牌组织机构认为自己身陷红海，亟须冲出重围，开创蓝海。创业者认定他们应该寻求蓝海机遇，避免踏入红海。这样，兴趣和讨论焦点就上升到全新的高度，从“什么是蓝海战略”变为“我们如何实际应用这一理论及其工具，实现从红海到蓝海的转型”。

创业者和初创企业希望获取具体步骤和系统进程，以便有章可循，以最低风险开创和占领蓝海。老牌企业身陷红海，也在试图了解如何才能走出红海困境，进入更大更开放的水域——蓝海。他们是这样想的：我们的组织文化官僚气足，积重难返。我们该如何才能开始这一进程？我们的员工只知道如何在现有产业规则下竞争，且对之习以为常，如何才能让他们认同转型，并带领他们一起行动？过去的经验告诉他们，除非搞定人员因素，否则无论想法是多么具有创造性，付出的努力多么巨大，转型都难以实现。要想成功转型，他们想知道如何克服种种组织障碍，去赢得人们的信任与合作。

为应对这一新的研究挑战，我们开始研究那些在组织中运用我们的理论和方法开创和占领蓝海的情况。其间有个人，也有企事业组织，就如保罗·麦克阿林丁、克里斯提安·格罗布11及其在SEB集团的团队，以及马来西亚政府的国家蓝海战略峰会，它自2009年诞生起已经创制和实施了一百多个国家蓝海项目。我们分析了这些项目失败和成功的规律，从中获取经验与教训，搞清什么可行、什么不可行，如何避免潜在的陷阱。

他们中很多个人和组织都曾向我们或我们的蓝海全球网络成员寻求指导。他们想知道，如何开始蓝海之旅，从哪儿入手，如何运用工具，发现新机会，如何甄别一项有意义的蓝海动议，如何恰当地组建团队，实施战略。他们也想知道，在此过程中如何加强员工的信任和信心。因为，只有凭着信任和信心，他们才能生出足够的意愿和决心，以实现转型。在后面的章节中你将会看到，这其中之一就是金佰利公司巴西分部。巴西的卫生纸产业竞争十分激烈，总值达15亿美元。金佰利这家消费品公司成功地游出了这一红海，以一款“紧致”（pacto）卫生纸制定了新的产业标准。

其他组织和个人自发独立地应用了蓝海理论和方法。我们通过口口相传、通信或媒体报道等渠道初步认识了他们，并与他们取得联系。其中之一，就是轻奢连锁酒店M。如今，这家酒店正从其初创地阿姆斯特丹向全球拓展，其顾客满意率在酒店行业中名列前茅，同时成本又很低廉。另一家企业“健康传媒”（HealthMedia），在2006年时还在挣扎求生，销售额仅有600万美元。而在特德·达科的领导下，该公司开创了数字健康教练的新市场空间，短短两年，就被强生公司以1。85亿美元的高价收购。此外，还有Wawa这家便利食品加油站连锁企业。该企业在美国非上市公司中排名第36位，在当时的首席执行官朴在源、现任董事会副主席霍华德·斯托伊科尔的带领下，应用蓝海战略方法的工具和思路，取得了爆发性增长。如今，在现任首席执行官克里斯·格伊森斯的领导下，Wawa凭着其蓝海战略，业务继续获得增长。

总体来说，我们的分析涵盖了B2C和B2B，也包括了公共和非营利部门的案例。通过这些实际应用及我们的跟进研究，我们不仅了解到成功的蓝海转型所共有的因素，也搞清了在转型过程中会有什么陷阱和阻碍。

为了在更大范围内评估我们的结果是否可靠、具有通用性，我们也分析和比较了另外一些组织的战略行动背后的规律。这些组织基于他们自己的方式进程，实施了从红海到蓝海的转型。这样做的目的是继续拓宽和加深我们对于如何摆脱残酷竞争、开创新市场这一问题的理解。有一些企业明确使用了我们的方法和思路实现蓝海转型，有些则没有使用。只有对两者都加以研究，才能对市场开创的规律和动态进程有一个更全面的把握。

因此，在十余年的进一步研究和分析之下，我们终于对如何成功实现蓝海转型有了更深的体会。它包括三个关键组成部分。

■蓝海转型成功的三个关键

第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。

开创新的价值-成本前沿的企事业组织有着与众不同的思维方式。那就是，它们不是仅仅关注在现有市场竞争所需思考的问题。它们提出完全不同的一系列问题，以帮助它们从新鲜和富有创意的角度，看待和理解机会与风险。这就使它们能够构想如何为顾客提供不同种类、不同程度的价值，而其他组织则无法看到这一点，或认为做不到、不搭界而轻易否定。而视野得到了拓展，人们便能够展开想象的翅膀。例如，他们就能想到去创建伊拉克国家青年管弦乐团，这支乐团虽然缺乏训练有素的乐手和高级乐器，却获得了全球赞誉，原因就在于创建者将它重新构想成弥合文化差别和促进和平的范例。他们也能想到在军事基地中为轻罪犯人建立改造中心，尽管这与军队、警察、监狱管理部门各自为政的传统相悖。他们也可以想到去发明一种新型家用薯条机，不用油炸，就能制作新鲜、可口又更有利健康的薯条。

有太多的企事业组织，虽然努力去突破产业的现实零和竞争困境，却终为其所束缚。采用蓝海战略家的视角，能令你脑洞大开，看到更多的可能性，而不是将视线局限在现时的做法上。它能拓展你的视野，确保你向正确的方向努力。如果你不能拓展你的视野并将视角重新定向，那么为开启新的价值-成本前沿所作的努力就有可能和你的初衷南辕北辙。无论你跑得多快，都不可能到达终点。