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第七章 五次变革重新洗牌（第1页）

第七章五次变革，重新洗牌

优衣库曾有过五次重大变革。

第一次是在1984年，作为家族企业的第二代经营者，当时35岁的柳井正成为小郡商事的社长，也正是在那一年，柳井正开了第一家门市店。普通的男装小店由此踏上了营业额增长160倍、利润增长千余倍的成长之路。

第二次是1991年，公司的名字从“小郡商事”改为“迅销[1]”。之后，优衣库开始更为迅猛的飞速扩张。这就是柳井所谓的“从休闲装商店到休闲装连锁店的蜕变”。

第三次是1998年，位于东京的原宿店开业及摇粒绒促销活动开始。摇粒绒热潮滚滚而来，优衣库顿时成为红遍全日本的著名品牌连锁店。

第四次是2005年，柳井正再次就任社长[2]，迅销转为持股公司。当时柳井宣布，要亲自指挥“重建优衣库项目”，并确立“于2010年达到集团销售额1万亿日元、经营利润1500亿日元”的目标。

第五次为2009年，柳井正在当年9月的事业战略说明会中提出“于2020年集团达到销售额5万亿、经营利润1万亿日元”的目标，力争成为“世界第一的服装制造零售集团”。

从这份“履历”看得出，优衣库从不安于现状，也不满足于过去的成功经历，总是蜕变成结构截然不同的新企业，并依靠这种蜕变，突破每一个时代。当然，这种蜕变的力量离不开苛刻的自我革新和坚持不懈的努力，更离不开对增长与扩大的强烈意志、追求与执着。

当然，优衣库的发展绝不是一帆风顺的。在笔者眼中，优衣库的发展轨迹简直像云霄飞车一样，忽上忽下，总让周围人捏了一把汗。不过也可以说，优衣库总能以减速和危机为跳板，如同鲤鱼跃龙门一样，焕然一新。

其实优衣库在这20年里交替重复着飞速增长期与停滞减速期，每隔3～5年就有一个循环。增长的幅度越大，减速的冲击就越大。不过，脱离危机之后，优衣库便能实现爆炸性的增长。接下来就让我们按照时间顺序，逐一说明。

◎黎明期：1972—1980年

柳井正的起点在他的故乡——山口县宇部市。当时他的父亲经营着两家服装店。1972年，也就是40年前，他父亲将这家店交到了他的手中。柳井正说：

大学毕业之后，在父亲的建议下我进入吉之岛（即现在的永旺）工作，不过干了10个月就辞职了。辞职之后，我在东京无所事事，甚至打起了去美国留学的主意。真是悠哉的“少爷时代”啊。

最终，柳井正被父亲召回了老家，继承了家中的服装店。因为他父亲还有一家建筑公司，而那边的工作比较繁忙，所以父亲就放手服装店，让柳井正管理了。服装店共有两家，一家是男装店，另一家卖休闲服（VANshop），两家店的年销售额不过1亿日元左右。

柳井正虽然没在吉之岛待多久，但也算是见过什么叫“近代零售型企业”的人。见自家的商店效率如此之低，收益如此之差，他便坐不住了。

柳井正天生认死理，又是个直肠子，面对比他老资格的员工也是直言不讳，“这里应该这样”“那里应该那样”……柳井正的确是在为店铺着想，但员工们总觉得自己的做法被柳井正完全否定了，心里自然不痛快。“不懂事的小少爷突然冲进来指手画脚，真是狂妄自大。”

公司原有7名员工，可柳井正进公司不到两年，就有6人辞职不干了，唯一剩下的就是现在的优衣库常务监察董事浦利治。从结果看，只剩下柳井正与浦利治反而更有利于优衣库的创业，也提高了创业的决策速度。

店中的“大掌柜”辞职时，父亲也没有责备柳井正，不仅如此，父亲还将最重要的公司存折与正式印章偷偷交给了他。当年，柳井正才刚满25岁。[3]

拿到正式印章的那一刻，柳井正便下定了决心：“没有回头路可走了。既然父亲把公司交到了我手上，我就绝不能失败，必须竭尽全力。”“经营者柳井正”的起点，正是从“父亲与正式印章”开始的。

员工都走了，浦利治所有事情都要亲力亲为。零售业尤其费神，进货、上架、整理库存、接待顾客、销售、查账、清扫……要忙的事数不胜数。虽然柳井正忙得不可开交，但他在忙碌的过程中却品出了生意的趣味，也察觉到了自己的确适合干这一行：

我本是个很内向的少年，自认不适合做生意，没想到做着做着竟发现我也行。

因为生意的基础就是“独立思考，自主行动”，而这特别合柳井正的性格。时至今日，他仍会苦口婆心地教导员工要做“独立自主的生意人”。

不过柳井正并不擅长接待顾客，他也说过，“我不擅长接待顾客，所以更适合构思不用推销员就能卖出去的休闲装。”这就是他放弃男装转向休闲装的原因所在。

宇部是个地方城市，信息比较闭塞。为了弥补这一缺陷，柳井疯狂地浏览最新的时尚杂志和业界报刊，还会每年去欧美国家视察一次。GAP（美国）、LIMITED（美国）、ESPRIT（中国香港）、Beo（英国）等休闲服装连锁店曾让他大开眼界。

参观美国大学生社团的服装店时，柳井正收获了创立优衣库的灵感。那家店是“自助式”的，坚持贴合顾客需求的自助服务，店铺的设计完全站在购买者的角度。这种休闲装商店轻松便捷，不用推销就能把衣服卖出去。柳井正心想，就不能在日本开一家这样的店吗？

1984年，35岁的柳井正继承了父亲的衣钵，成为社长，并于同年6月2日在广岛市的闹市区袋町开出了优衣库1号店，得偿所愿。店的全名为“UniongWarehouse（随时随地都能挑选服装的仓库型店铺）”，简称为Uniqlo。

店铺理念为：像卖周刊杂志一样，自助贩卖低价休闲装的店铺。它的宣传语是“衣、饰、自由”。

无论任何行业，成功企业的第一家店总是凝聚着创业者本人的想法与个性，优衣库1号店也不例外。店铺的装潢设计充分反映出了柳井喜好简约合理、厌恶虚饰与束缚的性格。

店铺的入口放着旋转台，上面摆着金属材质的购物篮，选完商品之后再去集中收银台结账。在当时的休闲装业界罕有如此完全的自助式店铺。总而言之，日本从没有过这样的店铺。虽然细节上还有很多不到位的地方，但优衣库1号店所带来的冲击毋庸置疑。

从1985年起，优衣库保持每年开出数家连锁店的速度。不过刚起步的优衣库还没有产生设计，而是直接从批发商和生产商进货，与普通休闲服装店无异。

商品的价格的确低廉，但质量却也不敢恭维。正所谓“便宜没好货”，这也让柳井正十分郁闷。经典款商品和人气商品需要以“特别订单”的形式通过海外生产商进行生产，但因为品质管理体系还不够完善，所以经常出现推迟交货或货品质量参差不齐的情况。渐渐地，柳井正便打定了主意：必须由我们自己进行生产管理，直接在制造服装的产地建立事务所。

1986年，柳井前往香港寻找廉价的货源，不料竟在香港顿悟了服装产销的真谛。出差时，他造访了LIMITED的供货商——佐丹奴公司（Giordano）。事后，柳井正如此回忆道：“在与佐丹奴的洽谈过程中，我逐渐察觉到，也许我也能建立像他们一样的经营模式。”

于是柳井正开始依样画葫芦，开始自主管理生产（委托海外工厂生产），并让公司逐渐走上轨道。1988年，他在香港设立了采购事务所，开始向中国、越南等地的缝纫工厂直接下单，在所有门市店引进了POS系统[4]，率先着手构筑库存管理系统。1989年，他为了强化自身企划商品的开发体制，在大阪府吹田市开设专用于企划的“商品部大阪事务所”，还在宇部市设立了配送中心，以强化物流业务。在此期间，他进行了各种先行投资，做好了充分准备，仿佛他早已预料到了优衣库的成功。

这是优衣库巩固企业基础的时期，也是飞速增长之前的黎明期。自20世纪90年代起，日本经济泡沫崩溃，而优衣库却开始了“逆市场发展的20年”。

◎成长期：1991—1995年

1991年，优衣库逐渐建立店铺网，总部管理体系与自主开发商品的采购体制也建设完毕，迈出了自有品牌销售连锁化的第一步。也就是这一年，公司的名字改为“迅销”。

优衣库还开拓出一片独特的新市场——郊外中性休闲服装，并且飞速扩张，一举成为日本国内休闲装领域的龙头企业。1995年的销售额为486亿日元，直逼500亿日元大关（同比增长46%）。经营利润为45亿日元（同比增长67%）。

店铺网络也覆盖到了整个西日本地区（包括九州在内）。1992年，优衣库的店铺数量突破50家；1994年优衣库进军关东地区，店铺数量突破100家。同年7月，以迅销株式会社的名义在广岛证券交易所完成上市。此时距离优衣库的1号店开门营业不到10年。上市后，优衣库筹措到了约130亿日元的资金，开店速度便越来越快，以每年50家新店的节奏展开了一场闪电战，可谓势如破竹。