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第七章 把握产业现状（第1页）

第七章把握产业现状

你手头有没有一张简单的能够展现你的整体战略的图，让每位经理都能理解，并能统一大家的认识？你是否知道你的产业或目标产业在哪些因素竞争并为之投入资源？你是否知道什么因素使你的产品或服务不同凡响，它们与竞争者产品或服务的差别在哪儿？简而言之，你和你的团队是否对产业当前的状况有客观的了解？

不管你是打算启动蓝海转型，还是只想切实了解你所在产业的现状，对当前战略格局有一个清晰和共同的理解和把握都是至关重要的。首先，它确保你所拥有的是一项战略，而不是一系列的战术，虽然每一条战术都看似有道理，但合起来却不管用，甚至相互矛盾。其次，它确保你能统一所有人的认识。只有当人们对当前战略和战略格局有所共识，且看到并认同变革的明确必要性时，你才能真正协调众人的意志，激励他们去行动。你和你所选择的团队领袖可能已经明白冲出红海并彻底反思和重新构建战略的必要性，但团队其他成员可能还不这么认为，更不用说整个组织了。

除此以外，我们还发现，虽然经理们通常对他们和竞争对手在一两个战略维度间如何竞争有很强的理解，但他们中却很少有人了解全局。他们可能会将广告用语混同于战略，例如“我们是最友好的航空公司”“我们的战略就是成为全球最佳全方位服务的银行”。但是当人们深究细节时，他们就常常语焉不详，其描述用语也完全可以被对手用来形容自己的产品或服务。

为解决这个问题，我们开发了“战略布局图”这个诊断工具，供你在蓝海转型之旅的全过程中使用。绘制你的产品或服务的当前战略布局图，能够让团队成员对当前的产业动态以及你和竞争对手各自的战略有一个客观的全面认识，并将这种认识在组织中传递推广。由于对于战略布局图会揭示什么、不会揭示什么，不可能事先下结论，因此团队成员就能够亲自去发现，就本组织的现实情况而言，是否需要挑战现状并从蓝海角度去反思和重构组织的产品服务组合。这样，公平过程就与亲自发现和任务微型化结合在一起。这种方式能确保人们认同、理解消化并信任进程所得出的研究成果。

■战略布局图

战略布局图是一张视觉分析图。它描绘了一个组织的产品或服务针对买方的配置方式及，与竞争对手的对比关系。它清晰明了地呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素、为买方提供这些元素的水平、你和你的竞争对手各自的战略轮廓和成本结构。它还能讲故事，它让你能够看到并理解你和竞争对手当前的资源投入方向，产业竞争所关注的产品、服务、配送方面的元素，以及顾客从相互竞争的现有产品和服务上面得到了什么。如果你是致力于开创新生意的创业者，绘制你想要进入的产业战略布局图也同样重要，因为它在图上说明了在战略方面你会面临怎样的情势。在与潜在的投资人和资助者的讨论中，也可将它用作一个有力的图像资料。

图7-1展示的是“喜剧救济”问世以前英国慈善募捐业的战略布局图。横轴上列出了传统上产业的竞争和投入元素，例如博同情的劝捐方式、扶助咨询和照护服务、全年募捐活动等。请注意此轴所列出的是“关键竞争元素”，而不是买方眼中的关键价值元素，这一点很重要。为什么呢？因为你大概很快会发现，组织所关注并以为能提供价值的竞争元素与买方真正看重的元素，往往是天差地别的。事实上，很多时候企业关注的竞争元素不仅不能增加买方价值，还有可能减损买方价值。例如，慈善机构的两个竞争焦点，全年组办募捐活动和营销式劝捐，令捐助者产生心理疲劳，并不能激发他们的捐赠热情。再如，你付费的有线电视公司向你提供一大堆节目频道，而你真正想要的只是播你喜欢的节目的那三、四个频道。

图7-1　英国慈善募捐产业的战略布局图（“喜剧救济”进入以前）

你的团队在识别产业关键竞争元素的过程中，也会开始发掘出目前你和竞争对手为跟上或超过对方，而重点投入的那些元素。这些元素增加你的成本结构，消耗组织的时间，使运营更加复杂化，但是它们被认为是天经地义、毋庸置疑的。因此，当团队明确识别这些元素时，也就相当于创制了一份预备名单。在后面的环节中，当你为了既降低成本结构，又提供买方价值，而需要找出可以剔除和减少的元素时，就能够参考这份名单。

战略布局图的纵轴表达了买方在每个产业关键竞争元素上所得到或体验到的水平。对英国慈善募捐业或对任何非营利机构而言，捐款人实际上就是非营利机构的使命和公信力的买方，他们以捐款方式来为此付费。纵轴上的分值高，表明一个组织在相应的关键元素上提供给买方（即捐款人）的水平高，而相对较低的分值则意味着提供的水平低。将这些点连起来，就得到了你的战略轮廓曲线，它以图像形式描述你的组织及你的竞争对手在产业各竞争元素上的相对表现。以图7-1为例，当一张战略布局图呈现的是产业当前的状况时，就叫作当前战略布局图。它有助于在团队中建立对产业现实的共识。

■战略布局图揭示了什么

从图7-1的战略布局图上，我们可以直接看到为什么此慈善产业已经变成一片充满竞争的红海。该产业实质上已经产品同质化。虽然英国有成千上万的慈善机构，从捐款人的角度来看，这些机构的战略轮廓曲线高度重合。在捐款人看来，大型传统慈善募捐机构实际上都在以相似的方式竞争，小型慈善募捐组织也是如此。此外，大型和小型慈善机构的战略轮廓本质上也具有相同的曲线形状，只不过在关键元素上提供的水平不同。为了改进它们的产品价值，大型和小型慈善机构都努力以更低的价格提供更多的东西，并比照和追赶产业最佳实践，这使得它们的战略轮廓基本形状趋同。从图中可以看到，结果是在产业中，各企业的战略轮廓几乎一模一样，曲线的基本形状却没有变化。这种情况一点儿都不罕见，可说是随处可见的。

就拿圣保罗、纽约、巴黎、拉各斯或东京的主要零售银行来说吧。它们在城市中的相对地理位置、建筑外观、气氛或柜台会有什么巨大的区别吗？还是说，从买方角度看，是不是所有这些银行都几乎相同，除了使用的语言？全球各地的加油站呢？你觉得它们之间会有很大区别吗？答案是，它们没有什么区别。再比如律师事务所和管理咨询公司，它们也相当相似，区别仅在于有些律师事务所可能拥有一位著名律师，有些管理咨询公司可能拥有思想领袖级别的咨询师而已。这还只是几个例子罢了。只要你花点时间，一定可以列出一长串组织的名字，它们的战略就是要胜出竞争对手。

战略布局图能够帮助你改变这一切。它促使你从平日缠身的细节中退后一步，清楚地看到你所在产业的典型轮廓特征，避免见木不见林。它让你能够捕捉和描绘产业当前状况的宏观全景，而不至于在运营微小差别的技术细节中迷失方向。重要的是，你要关注产业战略轮廓的基本形状，因为不去挑战和改变产业的基本战略规范，无法实现蓝海转型。仅仅去描绘不同企业产品或服务方面细小的运营差别只能平添纷扰，让你看不到买方视角的全景大局，对你打算实施的战略转型毫无助益。

■三项重要标准：

重点突出、另辟蹊径与令人信服的主题句

要实现蓝海转型，你的战略轮廓基本形状不能与其他组织没有区别。它必须明确地与众不同，这样买方就不会将你的产品或服务与其他企业的一样看待。具体而言，要实现蓝海转型，使你的产品或服务对买方而言独具魅力，你的战略轮廓曲线必须符合三个标准。首先，在战略布局图上它的基本形状必须与产业平均曲线有明显区别。不能仅是这里比竞争对手多一点，那里又少一点。其次，你的战略轮廓曲线必须重点突出，不能只是在产业关注的同一套竞争元素上争高下。你的战略应该集中关注那些能为买方带来价值飞跃的关键元素，同时剔除和减少其他元素。这样，你的战略就能够既提供更高的价值，又降低成本。

最后，你的战略轮廓曲线应该有一个令人信服的主题句，它能与市场沟通，同时又诚实地反映了你的产品或服务的真实面目。它必须真实诚恳，不能只是好高骛远的营销口号，因为买方能很快看穿空洞的口号。你是否能从战略中提炼出一个令人信服的主题句是一块重要的试金石，能初步检验你另辟蹊径、重点突出的战略轮廓是否真正与买方价值的飞跃相连结，而不只是为差异化而差异化。以“喜剧救济”的战略轮廓曲线为例，我们在第三章里详细讨论过这个案例。图7-2显示，它的战略轮廓曲线满足所有三项标准，在英国慈善募捐业开创了蓝海新市场空间。稍后在进程的第四步中，我们会展示这一新的、未来战略轮廓是怎么创制出来的。

图7-2　“喜剧救济”的战略布局图：“为了钱一起来搞笑”

你的产业或目标产业当前的战略布局图是什么样子的？从买方角度看，它是否与“喜剧救济”问世之前的英国慈善募捐业类似？产业内所有组织的战略轮廓基本形状都相同？这种情况揭示了你的战略轮廓曲线存在什么问题？它是与所有其他企业步调一致，还是像“喜剧救济”那样卓尔不群？可以通过你和团队绘制产业的当前战略布局图找到答案。

■如何绘制战略布局图

绘制当前战略布局图是为了自我评估，而不是做客户调查。其目的是了解团队成员的观点，知道他们如何看待和认识当前的战略格局，他们认为你所安排的业务或产品服务是在哪些元素上与对手竞争？你的组织和竞争对手在每个关键元素上投入的多寡如何？你的产品服务与竞争对手相比有哪些优势？其相对成本结构又如何？绘制当前战略布局图能带来丰富启示，往往会让你叹为观止。

下面就是这一步的具体实施办法。

○为你所在的产业命名

你可以从。bluey。ExerciseTemplates免费下载空白的战略布局图及其附带解释。然后，为你所选的业务、产品或服务所在的产业命名。如果你是雄心勃勃的创业者，则让你的团队为你想进入的产业命名。这样做是为了确保所有人的参照点相同。而这个参照点应该由团队集体决定，而不是强加于他们身上，这样他们就会对将要绘制的当前战略布局图有完全的责任感。这一环节一般来说直截了当、能快速完成。不过，在极少数情况下，团队的某个成员可能会开始假设“我们应该在哪个产业中”。如果发生这种情况，你只需简单地提醒他，在目前这一阶段，你应关注的是界定“当前”所在产业，而不是设想理想中的产业应是什么，后者是之后的进程需要处理的环节。

○识别产业关键竞争元素

在团队沉下心来完成这项任务之前，一件重要事宜是设定几个参数：

·在当前战略布局图上，列出不少于五个而不多于十二个关键竞争元素。将下限定为五个关键元素，推动那些声称自己的产品只适合价格竞争的团队去挑战自己的假设，去发现那些他们习以为常、视若无睹的元素。例如，化学品和塑料等B2B基础产业就常常属于这个阵营，因为他们想当然地将自己销售的产品当成同质化的货品，认为价格是竞争中唯一可以获胜的因素。而实际上，竞争元素通常包括评估和技术支持服务、交货周期、可分配库存量等。反过来，十二个元素的上限促使那些列出过多元素的团队将视线集中在“关键”竞争元素上，而不是任何他们能够命名的元素上。这样做的目的是让团队能关注大局，既不将现实过度简单化，也不迷失在细节中。对于营利性企业来说，价格永远应该包括在关键竞争元素中。

·一项产品或服务有三个平台：产品、服务和配送。关键元素可以与其中任一平台相关。因此，在罗列元素时，要想到这些平台。例如，对于一家涡轮发动机制造商来说，关键竞争元素可以包括客户融资（服务平台元素）、发动机功率（产品平台元素）以及供货速度（配送平台元素）。

·要避免使用供给侧的技术术语，而要使用从买方角度描述某元素的词汇。例如，要用速度而不是兆赫。

在团队合力迎战之前，每个成员都应该独立列出自己的清单，这样做很重要，原因有三。第一，它避免了群体思维。群体思维会窒息个人的想法，导致元素清单无法全面反映群体中的各种观点。这种自我审查会让人们心中默默萌生“如果……会怎么样”的想法，且挥之不去，有可能令人们怀疑蓝海转型计划得出的结论。“如果我当时提到这个，结果是不是会改变呢？为什么我没有说出来？”当你将实施战略当成终极目标时，这种想法可不是你想要的。第二，这样做能够促使团队中每个人去为他们认定的产业竞争元素命名。你会发现，很少有人想过这个问题，虽然他们加入进程时以为自己已经考虑过，但是当他们真正坐下开始回答这一问题时，往往很快发现这并不容易。第三，这样做可以让团队理解相互之间对组织和产业现状的诠释有什么不同，以及人们是多么容易列出同样的元素，但实际上指的却是不同的东西（我们一会儿详细谈这一点）。人们的本职岗位容易限制他们的视野，而蓝海进程则解除了这样的限制。

一旦所有成员都完成了自己的清单，就该召集整个团队开会。这时候，要让每个人按照清单读出他们列出的元素，同时把这些元素记在白板上。这样，每个人都能看到其他人是怎么想的。当一个元素被提及不止一次时，在它旁边标上记号，这样团队成员也能看到哪些元素是多数成员都指出并且认同的。

到这一步我们通常会发现人们列出的50%~60%的元素是相同的。我们也经常听到团队成员们在交谈中不经意地提及，他们花了很长时间才列出了清单，即便他们刚刚完成了组织的年度战略规划过程。“如果找出我们的关键竞争元素并达成一致意见都这么困难，我们又怎么能拥有一项清晰的战略并能够忠实完整地执行它呢？”太多人都认识到了这一点。或者，就像一位高管恰当地指出，“现在我知道我们为什么老是到不了蓝海了。我们根本不知道正往哪儿走。”这种认识本身打开了团队成员的思路，让他们认识到需要进行更深层次的战略思考。

现在，你应该就那些缺乏共识的元素发起并引领一场讨论。让每个成员解释他为什么列出某些元素。这就确保了每个人都能够理解其他同事看待产业的各种方式，使他们能够注意到那些一直存在但却不知为何被忽视了的因素。在这个阶段，团队通常会发现，已列出元素中的另外20%~30%实际上指的是类似的东西，虽然成员们为其贴的标签五花八门。成员们也都了解到那些只有一两个人提出，但是一经提议者清晰陈述理由，就很快被认定是“关键”的元素。

当团队成员一一指出这些将要出现在战略布局图横轴上的关键竞争元素时，你需要提醒他们，要从买方的角度而不是从组织自身的角度描述这些元素。“人员出色”“先进IT技术”就是从组织角度出发的例子，人们常常将它们与关键竞争元素相混淆。这些也许的确是组织的强项，但如果真的与买方相关，就应该相应地从买方角度出发对其予以表达。买方看不到的或体验不到的元素需要去除。例如，“人员出色”也许指的是“及时回应顾客”，如果这正是出色的人员为买方所做的事情的话。“先进IT技术”也许能翻译成“使用方便”，如果这正是先进技术导致的结果。关键是要不断提醒团队，从买方而不是供应方角度描述产品或服务以及关键竞争元素。

与此相似，团队成员常常会将“品牌”列为一个关键竞争元素。然而，几乎在所有情况下，组织的品牌所能给予买方的，都是其战略轮廓曲线所反映的直接结果。苹果的品牌强大，是因为其产品服务强大，它们领潮流之先、可靠、易用且时尚。谷歌的品牌强大，是因为其产品特别棒，它使用起来快速、简单，它提供可靠的结果。简而言之，一个品牌是你所作所为的结果，它不是一个孤立的、独立的因素。要透过品牌获得更深层的启示，就要探究顾客从品牌中得到什么，使得品牌具有强大的说服力。例如，如何解释联邦快递的品牌呢？它代表着可靠、快速、让人放心等。对于团队认为一个品牌能够传递的价值，要挖掘其根本，就要鼓励成员们去设想顾客愿意购买该品牌所属组织的产品服务的三个最佳理由。

○决定与哪些关键对手相比较