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第七章 把握产业现状（第2页）

团队确定关键竞争元素以后，就需要决定应以哪个（些）竞争对手为对照来标绘自己的产品服务。我们的建议是，选择产业的龙头企业，这类企业的战略轮廓曲线通常是其他企业全力赶超和力图胜出的标杆。如果你就是产业龙头，那么选择你最强的对手。也许你会想：“嘿，如果只把最强的竞争对手标注出来，当前战略布局图又如何能反映产业全貌呢？”对此我们回答，静下心来，想一想百事可乐相对于可口可乐，以及苏富比相较于佳士得拍卖行吧。或者想象一下每家大型投资银行、高级时装屋、会计师事务所、主要的州立大学各自的战略轮廓曲线是什么样子吧。

在这些产业中的企业很可能会说它们相互之间存在差别。毫无疑问，差别肯定是存在的。但是，从买方（在慈善业中则是捐款人）的角度来看大局，则会发现它们大抵相同。市场领导者的战略轮廓曲线通常是其他企业努力接近的，或者在很多情况下可以说是着意去模仿的。此外，业内最优者的战略布局图也是定义产业的黄金标准。

如果团队成员觉得在图中多标出一家企业能使得战略布局图更能反映现实，那就让他们去做。但是，我们强烈建议，标绘的战略轮廓曲线不要超过三条，以避免令战略布局图变得凌乱，夸大不同厂家之间那些对买方没有直接影响的区别。例如，一辆汽车加速到100英里用时3秒还是15秒也许对汽车制造商以及一小群汽车爱好者来说很重要，但我们认为这种差别对于开车的普通人来说无足轻重——工程师们，见谅了。请记住，你是要从买方角度把握大局，而不是从供应方角度穷究技术上的差异，它们只与较小范围的人群有关。

话虽这样说，在某些特定情境下标绘除最强对手以外的战略轮廓曲线还是有意义的。当两个不同的战略集团或不同的产业供应同一市场时，在其间运行的组织就通常会遇到这种情况。例如，SEB集团中由克里斯蒂安·格罗布领导的蓝海行动团队在开始蓝海之旅之际，就不仅将家用电动炸薯条机的战略轮廓曲线与同业最佳的传统竞争对手——一家全球性消费者电器厂商相比较，而且还与一组新型竞争者，即同业最佳零售品牌相比较。随着大型零售品牌在市场中的影响日趋强大，克里斯蒂安的团队认为将它们包括在当前战略布局图中很重要。

当我们参与一家廉价酒店企业的蓝海进程时，该企业将其战略轮廓曲线与一星和二星酒店这两个战略集团中的市场领导者相比较。从买方角度来看，这两个战略集团都与该企业的业务相关。在另外一家企业中，团队成员都认为，虽然市场领导者的战略轮廓大体能反映业内其他企业的行为，但有一家新进入产业的企业似乎在挑战产业逻辑，其业务在迅速增长，引来众人瞩目。这已不仅仅是一家新入企业，而是一个新的、迅速崛起的进入者，虽然还未主导整个产业，却似乎正在走向主导地位的路途中。在这种情况下，团队认为应该在战略布局图上将自己的业务与现有产业龙头企业和这家新进入的企业同时比较。以上就是在战略布局图上包括多条战略轮廓曲线的几类具有战略意义的理由，也是你应该注意的。

○为你和同业最佳企业在关键竞争元素上的提供水平评分

选择了与你作比较的同业最佳企业后，团队就可以开始对二者的业务或产品服务在每个竞争元素上的提供水平评分。如果团队决定除自身业务外，还要标绘两个或两组战略轮廓，那么就对它们的提供水平都进行评分。不过，为简单起见，在此我们只以你的战略轮廓曲线加另外一条参照曲线为例。

我们采用5分制李克特式量表（或其变种）来度量，1代表提供程度很低，3代表平均值，5代表提供程度很高。你可以让团队先针对某一给定元素评估你的提供水平，然后再为参照企业在同一元素上的提供水平打分，然后再评估下一个元素。我们发现，这种方式实行起来最有效，因为它能够快速地以事实检验一项评分是否太低或太高。通常，当人们相互挑战、争论自己的业务与同业最佳企业的业务各自在什么水准上，并说明理由时，一场活跃的讨论就自然形成了。在讨论中，团队成员常常能深切体会到，过去他们与同事往往根据不同的价值标准判断同一产品或服务，因而对话往往不在一个层面上。结果是，虽然每年都要制定战略规划，这些规划却往往只是关乎实现业绩目标的战术，而非大局。这时候，团队成员几乎毫无例外地恍然彻悟，并进一步打开了思路。

在标示价格时，团队应该使用绝对价格，即买方看到的价签价格。因此，高价格在纵轴上显示为高，低价格显示为低，这听起来似乎是不言自明的。但团队常常会弄错，将低价格标在纵轴高处，高价格标在低处。为什么呢？因为他们将价格理解为价值，而这是不对的。价格并不是价值。价格就是价格。惨淡经营的产品或服务不会因为价格低就产生高价值，强有力的产品或服务也不会因为价格高就减少了价值。

团队成员也经常询问是否在这一步中还应该为各个竞争元素分配权重比例。我们对此的回答是，不，因为这样做会让你错置重点。绘制当前战略布局图的目的是为了尽可能客观地记录产业当前竞争和投入的元素以及在每个元素上满足买方的能力。该步骤的目的不是主观地、带预设价值取向地评估每种元素，而是要客观判断：我们的绝对价格是否很低或很高，在每个元素上是否提供或关注得太多或太少，并相应地决定了资源投入水平。在进程后面的步骤中，当团队成员面对市场时，我们才会去深入探究该如何进行价值判断以及如何从现有的状况迈向应有的状况。

○绘制你的当前战略布局图

完成对关键竞争元素的评分后，团队就可以开始绘制自己的以及同业最佳企业的战略轮廓曲线。团队应该从价格开始，将其作为横轴上第一个竞争元素。这样价值是什么就很清楚了：价值就是买方按价格支付所换来的东西。横轴上在价格右侧的所有元素都是买方所得到的。当我们如此看待战略布局图时，就很容易看出买方从他们支付的价格上得到了什么。

第二，团队需要在横轴上标绘其他关键竞争元素。在标绘时，你要注意，不要让你的当前战略曲线看上去像是一团曲里拐弯的意大利面条，在各个关键元素的提供水平上呈“低—高—低—高—低—高”的样子。人们很难依据这样绘制的曲线理解产业当前的发展状况，也很难就此与他人沟通和解释。为避免这种情况，团队需要将评分相近的关键竞争元素排在一起。

这一步完成后，就该把团队得出的各元素提供水平的评分标在图上，并连接各点，得出当前战略轮廓曲线。然后，团队就可以将这条曲线与同业最佳企业的战略轮廓曲线叠加起来，得出完整的当前战略布局图。最后，团队成员就要对当前战略轮廓曲线进行反思，看看他们是否能从中提炼出一个令人信服的主题句，来反映其产品或服务的本质。当他们做这项功课时，你需要确保团队创制的不是那种与战略并无实质性联系的广告标语。主题句要真实反映其所概括的战略轮廓。如果企业当前战略轮廓曲线的形状和同业最佳企业的曲线相趋近，团队往往就会发现，要想提炼令人信服又真实完整的主题句是很困难的。

■绘制战略布局图时可能遇到的情况

为了更好地理解团队在绘制战略布局图过程中的情势动态，以及由此获得的启示，让我们观察一家美国商业餐饮服务企业的相关经历。我们姑且称之为“校园餐饮企业”。产业为两家企业主导，而这家企业已经有一段时间无法实现获利性增长了。在这个例子中，该公司的首席执行官发起了蓝海项目，并决定自己担任团队领导人。

讨论过关键竞争元素以后，团队就开始对照两个主导性的竞争对手，标绘自己的战略轮廓曲线。由于两个竞争对手都很强大，团队开始认为不能只关注其中一个，然而他们很快就发现这种考虑是不必要的。团队成员发现，不仅两个竞争对手的战略轮廓曲线趋同，他们自己的战略轮廓曲线也与之趋近。三条战略轮廓曲线都汇集在竞争的同一维度上：财务受托责任，管理服务的质量，竞标过程的透明性，等等。唯一不同的是，两家产业龙头企业名声更大，而校园餐饮企业有很高的使命感。团队希望将这一点作为独特的关键竞争元素包括到战略布局图内。当蓝海专家追问团队成员“是否有哪个顾客知道你们珍视这一使命感”时，一名成员不情愿地回答：“不知道，我猜……没人真正知道。”经过反思和讨论，团队成员达成了一致：也许他们自己为其使命感到自豪，但是顾客对此却一无所知。

蓝海专家又问：“你们是否知道竞争对手在食品、服务质量和就餐环境方面为顾客提供了什么？”整个团队都陷入沉默，所有人都一脸茫然。最后，一名成员回答：“不，我们并不真正了解他们提供了什么，其实我们也不知道顾客如何将我们的餐饮服务和竞争对手的服务相比较。”下一个问题就更深入了：“为什么食品质量和丰富性没有被计入关键竞争元素？你们毕竟是一家餐饮服务企业啊，难道不是吗？”团队听了，觉得好笑又惭愧。“我想这是因为我们太关注如何在竞标中胜出，为学校管理层提供他们所乐见的最佳财务方案了，以至于忽视了其他。”一名成员承认。

“在其他工作场合你们总是谈及在业内建立良好关系的重要性。但这为什么没显示在战略布局图上呢？”团队成员面面相觑。运营总监说：“我们的确总是在发展和维护关系方面花很多精力，但这并不增添对顾客的价值啊。”

“产业主要是在以最低价格提供说得过去的服务这一模式下竞争。”这时一名团队成员插话道，“但这只反映了一半的现实。不是吗？”“仔细想想，”另一名成员接口道，“我们的产业围绕着合同相关价格、竞标中成本的透明度、包容性定价等因素竞争。我们关心的是为客户提供最佳财务方案，而不一定是为终端用户提供最好的餐饮服务。”

在历时45分钟的讨论中，校园餐饮企业团队认识到，他们拥有的是一桩“我也是”型业务：客户看不出他们与竞争者的产品服务有何区别，而他们的知名度又比竞争者低。现在，他们终于明白了为什么企业增长停滞。这是因为他们没有搞清在产品的核心部分——食品上，他们与竞争对手相较起来，情况如何。而他们相互之间的竞争却建立在与真正的顾客——即吃饭的学生——无关或不甚相关的因素上。整个产业仿佛都在低效能竞争。而团队成员则共同看到了开创蓝海的宽阔空间，现在他们都愿意且急切地希望启动强劲的竞争动力。

■建立有关战略影响的共识

现在，是时候从你已完成的战略布局图推演出其战略影响了。要启动这一步，你需要让所有团队成员写出他们在绘制布局图的过程中所得到的重要启示。告诉他们在小组讨论开始之际，每人都要与大家分享这些启示和认识。邀请人们思考、整理思路、提炼重点是建立信任、信心及主人翁责任感的关键组成部分，是成功实现蓝海转型的核心所在。而事先对小组会议的议程提出明确期望能够强化这一公平过程，并为蓝海进程再添一把柴，推动每个人都去深入思考。

团队成员逐一分享了他们的认识后，你需要考虑每个人的看法，用开放式提问帮助人们理解他们的集体战略见解。需要探究的问题有七个：我们的产品服务的战略轮廓曲线在基本形状上与同业最佳企业趋同还是相异？从我们的战略轮廓曲线是否能得出一个令人信服而又真实完整地反映现实的主题句？或者，我们的战略轮廓曲线是否向我们证实，更诚实的主题句也许是“我们非常努力，但与竞争对手却几乎没有区别”。如果潜在的顾客看到我们绘制的当前战略布局图，他们是否会成为我们的粉丝并购买我们的产品服务？如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？战略布局图在寻求投资过程中是一个强大的工具，也是客观地向买方展示他们为什么应该爱上你的有力工具，前提是你的组织的确拥有一项强有力的战略。

要确保在绘制战略布局图过程中获得的重要启示和认识不被遗漏，团队领导人应该深入分析在过程中有多少一致意见，又有多少不同意见。如果团队成员在列举关键竞争元素、评估各元素相对提供水平或确定同业最佳对手等方面的结论迥然不同时，那么就需要进一步探究这种分歧对企业业务的影响，需要问的问题有：我们自己都没有清晰统一的战略眼光，又如何能协调一致地将产品服务推向市场？我们自己都对产品服务的本质缺乏共识，又怎么能说服顾客去购买它呢？我们自己都对我们的战略到底是什么各持己见，又怎么能原则一致地作出投资决策呢？

如果你是一家拥有驰名品牌的企业，曾经主导过整个产业，但是如今利润和增长前景却日渐衰微，吸引优秀人才的能力也今不如昔，那么你需要注意两件事情：在这种情况下，人们常常会感到困惑，非常不愿意相信事态的严重性及长久性。而这时，你的当前战略轮廓曲线能够向他们揭示出与开创蓝海的要求完全南辕北辙的事实，那就是，为了从知名品牌上赚钱，你的价格比竞争对手高，而对产业竞争元素的提供水平却比竞争对手低（这往往是由品牌惯性、傲慢，以及青出于蓝的竞争对手的崛起等因素共同作用的结果）。你的当前战略布局图还可以揭示，你的战略轮廓曲线实质上已变成了“我也是”型，且结构成本高，因为你在所有竞争元素上都高水平地投入。同时，一个新入市场的企业似乎正迅速超越你，它的战略轮廓曲线另辟蹊径、重点突出，并有令人信服的主题句。这种情况我们也曾多次目睹。如果你的情况是上述其中一种，那就请继续挑战团队成员，问他们：“渐进性改进也许会为我们赢得一点时间，但这是否能帮我们创造强劲的获利性增长？这样的改进是否能让我们的产品服务甩脱竞争，脱颖而出，同时又降低成本？”至此，点到为止，让问题沉淀，并等待团队成员回应。

当战略布局图工具揭示出你的组织当前的战略轮廓曲线是“我也是”型，或者还不如竞争对手时，它就可以成为一个有力的动员工具，来强调实施蓝海转型的必要性。但不要止步于此，有个成语叫水满则溢。当人们觉得知道了一切，他们就会缺乏饥渴感，学习的空间也就有限了。你面临的挑战是，不仅要让团队成员看到实施蓝海转型的必要性，还要给他们留出思考的余地，让他们有足够的空间和饥渴感去重新看待世界，这对于打开人们的思路以获取新的创意以及实现蓝海转型来说都是重中之重。

为激发团队成员的学习精神，你要回顾团队成员在进程中有感而发的评论，以突出强调种种浮出水面的待解问题。这类评论我们常常听到，也与你此刻的目的相契合，包括：

·列出关键竞争元素的难度比我想象得要大。我们中很少有人能很好地把握全局，并从买方的视角看待产业——虽然在我们绘制布局图以前，我们都以为自己在这方面做得不错。

·我们和产业中其他人都容易本能地接受同样的关键竞争元素并以为因为我们基于它们去竞争，它们就提供买方价值。但真是这样吗？也许它们只是神圣不可侵犯的信条或不容挑战的正统，我们压根儿就没能提出质疑。

·我们的战略往往是基于竞争作出反应并为之所驱动。

·如果我们把产业内所有其他企业的战略轮廓曲线都画出来，那么它们与我们的以及首要竞争对手的曲线几乎没有区别，在顾客眼中仅是加加减减的微小差别罢了。

·我们的产品在竞争元素上的提供水平与价格之间没有从战略上协调一致。简单说，我们的产品是低价值高价格。

■更进一步

当前战略布局图画好后，团队凭着这一张图，就能对现状、决定产业行为的假设以及现有企业竞争性趋同的程度了如指掌。团队成员不是被告知变革在即，而是要自己去发现变革的必要性，他们对此有主人翁的责任感。绘制完成的战略布局图不仅有力地、客观地展示了蓝海转型为什么迫在眉睫（或者时机未到），而且也是评估新创意的良好基准线。

偶尔（正如校园餐饮企业的例子所示）团队中有一位管理高层人士同时兼任蓝海行动计划的领导人。显然，这种安排是大有好处的，但却不总是可能的。为此，你要将团队在进程中达成的见解和认识不断反馈给管理高层。这样做，你就能明确地设定并管理他们的期望值。

同理，在第一步后，关键是要让团队成员在各自的部门分享他们的发现，以及他们从当前战略布局图上获得的体会。他们要对每个人讲述绘制战略布局图的过程中发生的故事，无论对方是高管还是同事。这包括解释他们对产业现状的认识如何改变、为什么改变，当前战略布局图表明了什么，团队全体会议又让人们辨清了哪些事实。这样做能让蓝海进程一路上收获赞同，不给人以意料之外的突兀感觉。这对于战略执行来说是关键所在，也是一种强有力的方法，能促进人们提高认识，并为组织所面临的当前战略现实创制一套共同的词语体系和全景画面。平时员工们很少参与到组织的战略对话中。而蓝海进程则培育了包容性的文化，令人们感到他们自身的重要性。

这样，我们就可以进行下一步了。你将开始想象未来的可能性。在下一章中，你将学习所有去发现现有产业或你的目标产业制造隐性痛点的方式。这些做法限制了你的产品需求，并摒绝了潜在买方。然而在蓝海转型进程中，痛点和边界都不是限制性因素，它们是改变战略环境的明显机会，让我们开始探索这些机会吧。