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第八章 发掘限制产业规模的隐性痛点（第2页）

当然，即便是业内的企业高管也简单地认为，要想布置一屋子新家具，就免不了这些麻烦。

这样的认识和假设并不罕见。我们很多人不都相信与保险公司打交道就免不了遭遇扯皮，给车加油就是件麻烦事，或者买一个熨斗就必须相应地要拥有一张又大又笨、储放不便的熨衣板吗？当你将买方体验周期各个环节的买方效用障碍详细列出时，即便是自认市场经验丰富的高管也往往会对他们此前从未充分考虑过的事实而感到惊讶。

○填写买方效用定位图

当效用障碍彰显出来后，你应该在每个包含痛点的效用格里画上叉。图8-2展示了填写完毕的买方效用定位图，这是SEB集团应用定位图分析电动家用炸薯条机产业时绘制的。对于每个叉，都请列出原因，就像该图所示一样。你可以像我们这样将原因标在弹出框里，或者把它们单独记在一张纸上。将每个痛点背后的原因整理记录是很重要的，这样可以避免遗漏工作成果及获得新的认识。

最后，请用“○”来标示产业当前关注的效用空间。为做好这一步，避免将“○”标得满篇都是，你要让团队提炼产业的核心效用。此步骤的目的仍是掌握大局。然后，再用标示的结果作为检视当前战略布局图的基准：在买方眼中产业提供的产品或服务，与厂商的固有认识有何根本区别？你需要总结的是关乎产品或服务核心效用的买方体验。例如，SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队就发现，尽管竞争激烈，产业实质上却只关注36个效用空间中的一个，即使用环节的顾客生产率，也就是创制一款价格合理、运转可靠的电动炸薯条机。这就是图8-2中显示的“○”。

图8-2　家用电动炸薯条机的买方效用定位图（SEB集团推出ActiFry之前）

团队完成定位图的过程中，你应该提醒他们今天的负面因素在明天的战略中可能成为正面因素。当产业的负面事实被挖掘出来，在产业的既有企业中，人们有可能感觉不舒服或对意见怀有戒心。你的作用就是提醒他们，在这些痛点背后存在着潜在的机会。要让他们知道，定位图中显示的你的产业和组织的关注重点足以促成过去的成功。现在的重点不是回顾过去，当然更不是要互相指责，而是要一起打造一个令人信服的未来，而那些痛点能够为实现这一目标提供强有力的线索。

关于这一阶段绘制过程的最后一点建议是：在某些情况下，当定位图完成后，团队的一个或几个成员会对结果提出质疑。的确，当团队继续蓝海转型进程，与顾客和非顾客见面并采访他们时，目前这些认识都有可能被修正和更改。团队在最初阶段没有察觉到的买方痛点有可能渐渐浮出水面，并被证实是很重要的。而团队已经发现的另一些痛点有可能没有最初设想的那么重要。然而目前，你应该立刻跟进，询问提出质疑的团队成员他们认为结果的不准确率有多高，是100%还是20%～25%？

按照我们的经验，他们给出的百分点往往比后者还低很多。此时正是强调结果力度的合适时机：即便我们假设团队列出的效用空间中20%～25%不准确或不完全，也并不能推翻这一步骤中发掘的另外75%的效用空间。简单说，效用障碍仍然存在，而其反面就代表着重新定义战略环境的机会。然后，你要向团队保证，随着计划向前推进，他们会有足够的机会去系统地面对顾客和非顾客，证实或否定现时的认识，并学会用新的方式看市场。这种诚实而直接的讨论会缓解人们的焦虑情绪，加强他们的集体自信。在SEB集团的例子中，团队不仅确认了图8-2所列的痛点，在进程的后续步骤中他们还发现了其他长期被忽视的重要痛点，例如薯条的高热量是非顾客不愿光顾这一产业的原因。

要补充的一点是：这类质疑常常出现在具有“分析瘫痪症”式文化的企业组织中。在这种文化氛围下数据不是被用来帮助人们采取行动，而是去推迟甚至否定能够改变现状的行动。如果发生了这种情况，你在继续推进进程时就需要格外注意，因为这意味着你需要手把手地引导团队学会退后一步，总览全局。

■你所看到的是买方看到和体验到的吗？

完成了买方效用定位图以后，团队就可以开展讨论，令定位图包含的启示鲜活起来。讨论之初，请让团队成员把他们从当前战略布局图得到的启示及从买方定位图获得的认识放在一起。首先让他们回顾从战略布局图学到了什么，得出了什么结论，必要时给出提示：

竞争是否激烈？产业中企业的战略轮廓曲线是否大致趋同？未来获利性增长的可见空间是否有限？是否很难找到摆脱竞争的机会？

团队成员将这些问题的讨论要点记录下来，这是在继绘制当前战略布局图以后，又一个将关键的经验教训铭刻于心的机会。

此后，你就可以转向已绘制完成的买方效用定位图，并向团队提问：“我们一起绘制的这张图又揭示了什么？”“产业是否有意无意地在买方体验的全过程中将一些痛点强加在他们身上？”“这些痛点是否限制了现有顾客对产业的产品或服务的使用？”“如果有一家企业去除了这些效用障碍，现有顾客会不会弃你而去，转投那家企业，甚至比以往都更多地使用该产品或服务？”“在36个效用空间中，我们的产业真正关注的有几个？”正如一位高管所说，当回答最后这个问题时，“我们只局限在这里（他指着图上的两小格效用空间），而未探索的空间却有这么大（他用手指横向画过全图）”。这时，团队就开始理解并看到开创蓝海的真正可能性。

上述讨论表明，绘制产品或服务的买方效用定位图可以让团队看到，红海并非不可避免，而只要应用这个分析工具，就能够获得有关新机会空间的灵感与启示。然而，在有些产业中，管理层似乎长期与市场现实及买方体验脱节，完成定位图就成了一项艰巨任务。有些向我们求助的企业所处的产业明明为买方带来诸多的痛点、麻烦和不便，但企业管理者看到买方效用定位图时，却目光空洞、无动于衷。对他们来说，要理解买方在使用产业的产品或服务中遇到的障碍，甚至是顾客在使用该企业自己的产品或服务时遇到的困难，都是难上加难的事。

在某些情况下，企业看不到问题，只缘身在此山中，不能看清全景。另一种情况是，一些企业在历史上占据了得天独厚的位置，这使它们几乎或完全没有动力去研究买方体验以及它们的产品服务所造成的效用障碍。还有一类情况是，企业组织不经意的举动导致管理层带上玫瑰色眼镜看世界，他们眼中看到和体验到的产业与普通人感受到的事实存在巨大差异。例如，人们都知道，在美国汽车业三巨头之一的一家企业中，高管们工作时，员工们系统性地照管他们的座驾——调整、维修、加油、洗车。代销商听说公司管理层的人要大驾光临，也都待之以红毯级别的礼遇。当你不需要去体验与购买、拥有和维护车辆有关的任何麻烦，也不用经历车辆出故障、等人来维修并为之付费的过程，享受着汽车代理商周到热情到极点的礼遇，那么你就无法对你的企业和所处产业加到普通用户身上的痛点感同身受。

上述任何一点成立的话，我们的建议是：“停下来，别再继续下去了。”同样，如果你得到的回应单薄、信心不足、松散随意，或者团队成员之间缺乏深度共识，那么你就需要采取其他手法。请让团队成员走出去，用自己的眼睛去观察，对于普通人来说，你的产品或服务在整个买方体验周期带给他们什么样的体验。你会惊讶地发现有许多组织缺乏足够宽的视角来理解买方全部体验及其所遭遇的痛点。这就是我们为什么反复强调，眼见为实，你永远不要将眼睛和耳朵外包给别人。事实上，即便是在绘制定位图方面本不存在什么困难的组织，也非常愿意去亲身体验，因为这是一个学习和被教育的过程。

为帮助理解这个过程如何进行，以及在其实施中，人们如何顿悟猛醒，让我们来看一看一个团队走进实地研究买方体验的经历吧。

■学习用买方视角看世界

正值深冬，天气寒冷。一个雪天的早晨，美国最大的连锁药店之一的高管团队成员聚集在一家酒店的会议室，讨论和绘制他们的买方体验定位图。该企业的增长势如破竹。不过这样的增长几乎都是通过并购达成的。而在总值达2500亿美元的美国药店产业中，其主要对手紧随其后。

早晨八点：

“好吧，我需要一个志愿者。”九位总监级高管听了，望向团队领导者，神色略显焦虑。“我需要一个志愿者。”人们别过头，眉头紧蹙，最终IT部门的副总说：“好吧，我来当。”

“你们都病了。”团队领导者说，“不是危及生命的病症，但很严重：耳朵疼，嗓子疼，着了凉，或染上流感。该怎么做？”

“接着上班。”高管们一致答道。

“好吧。那如果你的嗓子疼且总不见好转，也许是链球菌感染。你觉得你的工作效率会怎样？”

“肯定糟透了。”人们又一次异口同声。

“你们的同事会怎么想你们？”