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第八章 发掘限制产业规模的隐性痛点（第3页）

“肯定不高兴。因为你病了还有可能传染他们。”人们说。

“好。这样来说，我们的工作效率低，还可能传染其他人，而我们中竟没有人为这种常见病去使用我们自己的药房。谢天谢地其他人还光顾我们的药店。”

“让我们重新来过。”团队领导者说：“你（他指着IT副总监）现在回家，躺到**，别硬挺着，我们和你一起回家，大家出发吧。”

团队成员们来到了这位高管的家中，这里距中西部一个城市有20英里。他们架起摄像机，来记录买方体验。

上午九点半：

“现在，不要去上班，而是给医生打电话。你可能是喉部链球菌感染。你总不希望把别人也传染了吧？”

这位副总给医生打电话，此时是上午九点半，最早要到十一点半才能见到医生，团队一起等待，摄像机仍开着，IT副总被要求躺在**。他只能通过电话或电子邮件与外界沟通（最好是用电子邮件，因为他假扮的喉部链球菌感染令他几乎说不出话）。

上午十点半：

路况好的情况下，医生的诊所距他家有半小时车程。团队启程出发。因为下雪，车走走停停，他们用了45分钟才到达。所有十名成员都在拥挤的候诊室或坐或站。这里看上去像急诊室：小孩儿咳个不停，大人吸着鼻子，有几个婴儿还呕吐了。每个病人的就诊时间都推后了，等了足有30分钟，团队终于见到了医生。

上午11点45分：

一位护士为病人量体重和身高。IT副总坐下来，被告知他要脱得只剩**。团队成员除了抓狂，还对IT副总深感同情，后者从厕所出来，只穿着**。

中午12点15分：

经过漫长的、似乎是永久的等待（尤其是对于只穿着内衣坐在检查台上的副总而言），医生终于出现了。他给病人量了血压，测试了膝跳反射，询问了饮食习惯，推测他为什么体重超重，又问了他的饮酒量，以及他是否计划要孩子。问题的刺探性很强。

接着，是用棉签在喉部取样，然后又等了几分钟，从护士那里得到检验结果，一切就结束了。这时，整个团队在买方周期中已体验了好几个小时。IT副总的健康没问题（链球菌感染本来就是假的嘛）。但团队即兴设定，医生给他开了抗生素和镇痛药品处方。于是他们又回到车上，向药店驶去。像大多数人一样，IT副总选择了离家最近的药店。

又开了45分钟，他们来到了药店。这家药店与美国郊区的很多药店一样，店外停车位很多。但一进门，就仿佛走进了杂货铺。一排排的商品，有口香糖、玩具、杂志、软饮料、尿布，直走了50码的距离，才到了药品区。团队直奔处方药柜台，他们意识到，把处方交给店员后，顾客还得等待。有记录可查的平均等候时间是15分钟，这对于身体不适、孩子又在膝头爬上爬下的人来说，就有点永远等不到头的感觉。

一个人生了病，做了该做的事，而不是继续上班去传染同事，那么以上就是他的买方体验周期。

下午三点半：

团队在酒店会议厅重新集会。现在他们可以相对容易地在图上绘制买方体验周期了。当他们开始评估这一天所经历的效用障碍时，所有高管们都目瞪口呆了。一位高管脱口说道：“谁会愿意花一整天时间去做这些事。生病都比这要好得多。整个过程中痛点太多了。”另一位高管插嘴道：“想想人们为了避免我们所经历的麻烦，无谓地忍受了多少病痛。我们今天早上不也开玩笑说要带病工作吗，即便这样做我们的工作效率会下降，也会遭同事嫌弃，一旦涉及常见的、严重的却不危及生命的病痛，就连我们自己都不买我们所在产业的账。”一片沉默。然后，随着消除痛点、摆脱竞争、开启新需求的可能性开始进入视野，变革的能量也在积聚和增长。

“我们在药店中安排一名坐堂医生怎么样？”一名成员提议。“这太贵了。”另一名成员回答。“那安排一名执业护士怎样？雇佣成本只有医生的三分之一，但他们对大多数常见病都有处方权。”“你走进药店，咨询‘医生’，几分钟就能拿了药出来。以往历时数个小时的无聊和痛苦一扫而光。”“销售额增长。”“人们感觉也好多了。”大家相视莞尔。可以看出，团队成员坐得更直了。随着红海向后退去，蓝海机会开始在眼前呈现，会议室里群情激昂。

■实地考察的第一条规则：去体验买方所体验的

上面的例子表明，在执行这一步骤而灵感匮乏时，唯有走向实地，亲自发现真相。要求市场营销部门介入，组建团队梳理整个买方体验周期，或者提供调研报告来添补信息上的空缺，都不会奏效。此处没有捷径。将眼睛和耳朵外包出去或即使是外包给下属的危险，怎么强调都不过分。其结果必然是团队成员几乎学不到任何东西，即使学到一些也是浅尝辄止，只是获得了一些数据点，很少能留下印象，更不用说去铭刻在心了。

我们强烈建议，在实地考察中，团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事，或在其工作环境或家中观察现有买方，并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。不要将之与焦点小组混淆，焦点小组是人为设置的论坛。虽然对于渐进性改善某产品或服务来说，它们是征集意见的一种可行方式，但与走进实地相比，焦点小组却既不能提供丰富的启发性见解，也不能给予你和团队所需要的坚定信念。

那些在销售点单独观察过的团队发现了产业多年都未曾注意到的买方痛点。同样，目睹自己的产品或服务如何被讲解、储存、设置、使用和处置，也为团队敲响了警钟。为记录买方所经历的困难，你也许可以让团队将他们的所见所闻拍照、摄像，以支持他们的研究成果。

请注意，我们所遇到的团队最初阶段大多对走向实地不太情愿，有些成员甚至质疑这么做能让他们学到什么。然而，从实地考察归来的团队无不对此行感到满意，对买方体验和效用障碍都有了深入而切身的理解。这种知识尤为宝贵。

最后，实施蓝海转型的最大障碍之一有可能是高管团队，即使他们支持这个项目。很多高管对产业的买方和用户每天都要经历的麻烦和不满视而不见。他们可能认识到自己正陷于红海之中，也渴望驶入蓝海。但要加强他们对实际战略走向的理解以及对团队研究成果的信心，你就必须遵循“永远不搞突然袭击”的原则。这意味着你要将团队每一阶段所得到的成果一五一十地汇报给管理高层，并让他们直接听到团队成员的反馈。即便管理层自己说不必这样做，你也必须这样做。事实上，这样做至关重要，不可或缺。因为这样做了，管理高层但凡有一点疑虑，你都能尽早捕捉到，并在第一时间去消除它。

如果高管团队对蓝海团队的发现不甚相信，那就一定邀请他们去亲眼目睹普通买方个体所体验到的痛点。以我们的经验，有了这番经历后高管们无不被深深打动。这一经历不仅改变了他们的思想，也令他们重拾了对蓝海行动计划的信心。他们的地位及亲自参与也创造了奇迹，让该项目获得了全组织的广泛支持。这是将组织动员纳入蓝海转型进程的每一步骤中的又一例证。

现在，买方效用定位图的评估已完成，集体自信得以建立，管理高层也获悉了结果，团队就可以转攻下一个任务了，即了解他们能够开启的三个非顾客层次，以开创全新需求，做大蛋糕，扩大利润。