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第十三章 最终确定和发起蓝海行动（第1页）

第十三章最终确定和发起蓝海行动

你的蓝海行动已选定，市场潜力也已获确认，现在就该正式设计你的商业模式了。这一步的目标是规划大局：确定一个展示你的蓝海行动的价值和成本两方面如何互动并结合的经济逻辑，为买方提供价值的飞跃，同时为你自己创造强大的、获利性的增长。这样一个商业模式能够让你理解和明晰各项运营工作该怎样互相结合到一起来为企业产生利润。它将成为一张出色的路线图，在运营层面引领战略行动。一旦完成了总体商业模式，你的蓝海行动就算确定完毕，只待推出了。

为此目的，蓝海计划团队在管理高层授权下扩大规模，在组织范围内，将战略运营各方面所需的专业人士纳入团队或与之密切合作。成员从以前的半职改成全职参与蓝海计划，以便他们能全力以赴。他们的工作指南就是未来战略布局图，它不仅清晰地展示了哪些元素需要剔除、减少、增加、创造，还表明了组织要开拓新的价值-成本前沿需要达成的价格点。它将人们需要交付的结果及其相应的责任这两方面协调在一起，并让人们发挥能动性，开始创造性地思索他们如何能以更低成本实现这一切。

在这一步，公平过程也一如既往地适用于进程。通过将进程每一步的进展随时知会整个组织，你就成功地让每个人跟上了进程的步伐，并为组织上下在蓝海行动上的合作与衷心投入不断蓄势。现在，你需要针对你所接触并合作的人们继续实行公平过程，无论他们是不是扩充后的团队一员。

■正式设计你的总体商业模式

通过应用四步动作框架来创制你的蓝海行动，蓝海计划团队已经完成了设计总体商业模式所需的大部分实地调研工作。另一方面，他们也已经识别出产业当前竞争所关注和投入的元素中哪些并不增加甚至减少买方价值，因此可以剔除和减少。虽然这些决定是基于买方价值而不是成本上的考虑作出的，但是从我们的经验来看，剔除和减少的元素往往会显著降低一个组织的成本结构，对运营有明确的影响。同时，团队也识别了产业当前提供不够或完全没有提供的元素，而从买方角度来看，它们对提供买方价值的飞跃有决定性作用，因此是需要增加或新建这些元素。这些元素也几乎总是会影响到成本，并对运营有直接的后果。只不过，在这种情况下，增加或新建的元素往往会加高组织的成本结构。

我们再以第十一章讨论过的M轻奢酒店为例。M酒店入住率达到90%，客人对它的评价使它能比肩五星级酒店。而实际上该酒店的蓝海业务剔除了很多耗费成本的元素，例如前台、传统大堂、行李员、门童、礼宾员、客房送餐服务，甚至是全服务型餐厅。该酒店创建者发现这些元素对大多数常旅住客来说并不重要。

M剔除的这些元素直接减少了酒店所需的员工数量（与拥有200到400间客房的常规酒店相比，该酒店的员工数量减少了一半还多）以及总体人员配备成本。去掉传统的大堂和餐厅，并把客房面积缩小50%，则大大减少了在房地产这个昂贵的成本元素上的投入。而这方面的影响还延伸到顾客所看不见的空间，因为M也可以相应地去掉餐厅专用厨房这一空间并剔除与建造和维护厨房相关的成本。此外，M将不同房型简化成单一房型，不仅在建造过程中可以实现精简、提高效率，而且能够使用另一种创新性的建造方式来实现高价值和低成本。后面我们还要介绍这一点。

与此同时，M的团队也识别了三个需要增加投入的元素：客房的睡眠环境（超大床、上好的**用品、柔软的毛巾、安静的环境或者说好的隔音效果、水压很强的淋浴）、市内黄金地段、客人联网及通信的需要（免费高速无线上网、免费电影点播以及Skype电话费率，这些福利都是客人非常想要的，而提供起来成本却很低）。团队也识别了三个需要创造的元素：简便的自助入住登记亭、独特而引人的公共生活空间（包括一个全天候开放的酒吧和小吃部）、同时担当多项职责的客户大使。最后，团队决心以三星级酒店的顾客可以承受的价格来交付这一系列全新的买方体验。结果是，他们创制的酒店业务将能够吸引绝大多数“移动一族”，不管他们目前是三星级酒店还是豪华酒店的常客。

设计总体商业模式的下一步就是决定你所期望达到的目标利润率，为组织创造良好的效益。我们发现最好的办法就是在现有的产业实践下看似合理的利润率上再加一码。这样你的目标成本——也就是你最终需要实现的成本——则是团队已经确定的战略价格减去目标利润率。

你的目标利润率定得越高，你就会在实现目标成本方面越具进取性。让人们去努力实现大胆设定的利润和成本目标，会促使他们用超越常规的做法在整个运营过程中寻求创新。就像产业经常将竞争的焦点集中在买方不关注的元素上一样，产业的常规运营做法中往往也存在很多空间可供重新考量和创新，以降低成本。因此，即使人们最初会对你大胆设定的利润和成本目标持拒绝态度，你也要鼓励他们坚持去追求这些目标。你的鼓励会让他们加倍努力，以创新、高价值和低成本的方式完成他们的任务，其成果往往会令人喜出望外。

人们所熟悉的成本加成定价法是在成本基础上加上组织所希望的利润率来决定价格，而目标成本法与之不同，它是在价格基础上减去所希望达到的利润率来决定成本。从我们的经验来看，未能将目标成本法应用于蓝海行动的组织往往在设计商业模式时，发现它们的成本太高，无法在事先设定的战略价格前提下获取利润。因此，他们要么提高产品或服务的价格，要么减少他们希望提供的价值，而这两种做法都令战略行动大打折扣，最终令组织重回红海。在此我们得到的教训是：你的未来战略布局图是不可更改的，这一点没什么可商量的。你实现这一战略目标的商业模式则是可以商榷和调整的。

■如何实现具有挑战性的成本目标

组织除了通过剔除和减少某些元素来降低蓝海行动的成本外，还可以通过其他一些方法来达成具有挑战性的目标成本，同时不削弱蓝海产品服务的买方价值。在这件事上并没有什么秘诀妙方，不过团队在设计商业模式时可以探索几个问题，以确保组织能够实现蓝海行动所需的低成本。这些问题是“我们能与谁合作？”“如何精简和创新我们的运营？”以及“我们如何激励员工，让他们多作贡献？”让我们来逐一探索这些问题。

我们能与谁合作？在将新创意推向市场时，很多组织试图一切去亲力亲为，这是错误的。当然，有时候它们这样做是为了将产品或服务当成一个发展新能力的平台。但更多时候，它们这样做，仅仅是因为这是常规做法，没有人会去质疑这一方式。虽然一切自己来干能让你掌控一切，但是在你的商业模式涉及的某些领域，你只是个新手，而其他组织却已经验丰富，效率也更高。不与它们合作而自己去做，通常会耗费更多时间，成本也更高。因此与其他组织合作能借助其他企业的专长和规模经济效应，节省成本和时间，并很快弥补组织本身能力上的不足。

例如，M团队就列出了两个重要领域——餐饮和客房管理，富有创造性地将它们外包，以降低成本结构，同时借助承包机构公认的专长，提升买方价值。虽然M取消了餐厅和客房送餐服务，它却决意在公共生活空间提供健康、新鲜的小吃。但是餐饮是项棘手的业务：你需要大量的新鲜食材，要处理食品变质和浪费的问题，你需要一个厨房、一个好大厨等。然而，正如迈克尔·勒维所说：“付出这一切努力和成本之后，还是很少有酒店能做出令人称赞的食品。”

M摆脱这种困境的方式是与每家酒店附近街区的当地精品餐饮企业结成伙伴。这样，M就能够借助这些餐饮公司的公认专长及采购能力来确保小吃部全天都能够得到最好最新鲜的食品，例如，新鲜寿司、色拉、可口健康的三明治等。这样既降低了成本，又提供了高品质的食品。酒店在客房清理和布草方面也与一家企业合作，但还不止于此。酒店的合作伙伴购置所有客用物品以及清洁用具，并负责存储。再加上M的蓝海行动已经剔除了餐厅和客房送餐服务这两个元素，该酒店完全不需采购、收货、存货，因而获得了独有的优势，同时还省出更多的空间可以用作客房，并显著降低了运营成本。

美国的连锁零售商Wawa，在分布六个州的700多家店面中每年接待超过6亿人次的顾客，年销售额接近100亿美元。它也同样善于与其他企业合作。顾客们对Wawa十分狂热，一些人（如杰雷米·普劳什）甚至将其标识文在自己胳膊上。Wawa的管理团队视该公司为蓝海企业，但是在2009年，当时Wawa的首席执行官霍华德·施特克尔则看到该公司正漂向红海。全球金融崩溃后经济形势严峻，而竞争者又在迎头赶上。霍华德及其团队决心要避开日益迫近的红海，他们应用蓝海方法开创了新的价值-成本前沿。那时，Wawa已经开创了一个蓝海——它集便利店、加油站和餐饮服务三项业务于一身并将其做到完美，同时又提供出色的客户服务。这种完美从数字上看也能一目了然：Wawa虽然不是一家纯便利店，但其店内销售额却是7-Eleven便利店平均销售额的三倍多。

霍华德及其团队使用蓝海工具创制了他们的“蓝海战略计划”。其间，他们发现餐饮服务是企业总体业务中最弱的环节，同时也是获利性增长潜力最强的领域。如霍华德所说：“如果你卖汽油的话，传统上人们就不会认为你是一家提供高品质食品的餐厅。”团队着手实行蓝海转型，决意彻底扭转这种看法。他们致力于在Wawa售卖的食品质量、新鲜度和健康度方面创造价值的飞跃，将该企业从一家捎带销售食品的便利店和加油站变成一家业内首屈一指的快速服务餐厅，同时也销售汽油和便利商品。

如此一来，思路便焕然一新。餐厅要提供什么食品，要达到什么样的新鲜度和健康度，食品如何陈列才能吸引眼球，令人胃口大开，怎样简化顾客选择菜品的过程，怎样快速供餐，而价格又尽可能的优惠。Wawa重新构想了上述一切。现在Wawa提供刚出炉的面包、新鲜色拉如甘蓝和藜麦色拉、健康型卷饼和汤品、食材更新鲜更具创新性的定制豪基三明治、热菜午餐和晚餐以及早餐三明治，还有被一些人称作涅槃咖啡的低咖啡因含量的咖啡饮品。经过这一番重新设计，餐饮销售额一飞冲天，Wawa体验的整体品质也大幅提高。蓝海转型的力量反映在了数字上：今天，Wawa每家店的平均餐饮销售额超过了麦当劳。而更令人惊叹的是，Wawa团队为它新的餐饮服务建立了一个商业模式，既能让Wawa获取高额利润率，同时又实现了其大胆的成本目标。

Wawa剔除了很多快速服务餐厅提供的元素，如店内餐桌和汽车餐厅等。不过对实现低成本和高效率来说最关键的因素是其后台运营与常规做法迥然不同。它不仅与食品杂货供应链巨头麦克莱恩公司合作，而且设立了每日鲜货渠道，将整个食品供应链完全外包；它与多家面包房结成伙伴，获得新鲜焙烘的食品供货；在即食新鲜食品方面则与泰勒农场食品公司及赛福威集团合作。为了让新鲜食品能够每天都递送到每一家店面，Wawa与潘世奇物流公司合作，后者通过实时收发货配送设施，每天都将Wawa的食品供应伙伴生产的易腐食品配送到店。Wawa自己不负责这些运营活动，它的参与仅限于指派一小组工作人员与合作伙伴沟通，并进行质量控制，以确保配送产品的可靠性及高品质。

霍华德认为：“通过应用蓝海方法，我们确定了需要怎么做，才能大力改善食品的品质、价值、方便性和展示方式，同时提升Wawa的整体方便性和品质体验。但是要达到我们设定的标准——世界级的餐饮标准，我们自己是无法做到的，我们没有食品制作设施和这方面的专长。而为了不让我们的蓝海业务打折扣，或者花费高昂费用在企业内部发展这方面的能力，我们与相关领域最好的企业合作，从而以低成本快速实现我们的愿景。”据Wawa的现任首席执行官克里斯·盖桑说：“新鲜餐饮现在占Wawa商品销售的40%以上。我们已经从一家传统的便利店成长为一家也经营加油生意的连锁餐厅。给我们的业务划分类别都是一件难事。”