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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第4页）

然而，完美的计划是不存在的，因为系统是动态的，不可能预知其结果。人们唯一能做的就是尝试些什么，并得到反馈。有行动总比没有行动好，不要犹豫不决，行动起来。在某种程度上，做什么并不重要；重要的是为了学习和进步，要有所行动，有所做才能有所作为。

Scrum所做的就是给你一个快速的反馈，让你知道一个决定是好是坏。Scrum允许你转向，改变主意，寻找一条不同的道路，朝着目标前进。每一个快速的决定都会为下一个决定提供情报。道路从实践中产生。

1999年，在IBM公司工作的戴夫·斯诺登想出一种看待问题的方法，帮助领导者了解其面临的是什么样的问题，应该寻找什么样的解决方案。斯诺登称这种方法为框架。一词来自威尔士语，意思是“暂栖地”“立足之地”。斯诺登用这个词为自己的理论命名，是因为他认为想解决问题，首先必须弄清楚自己的立足点。

在斯诺登的框架中，第一类问题是简单问题，或者说明显问题。简单问题是一种已经解决了的问题，实际上它一直存在最佳的有效解决方法，一旦能确定问题很简单，就可以从魔术袋中拿出一个已知的秘诀来运用。如果你在打扑克，千万不要把牌亮给对手，就像银行不应该向资产负债率不明之人放贷。在简单的问题中，因果关系不仅清晰，而且显而易见。

第三类问题是复杂问题。复杂问题是我们一直在讨论的问题，只有在事后才能弄清楚事情发生的原因。解决这类问题，必须采取一些行动。在再次行动之前，需要做一些尝试，来看看会发生什么。

复杂问题是我们大多数人都要面对的问题。我们始终面对复杂问题，答案不得而知，各种力量也不得而知，但我们必须做点什么。做点什么之后，接下来发生的事情会让你大吃一惊。

让我讲讲Twitch公司的故事。可能有人对Twitch公司不明所以，在此不妨做一番简单说明。它是一家电子游戏直播平台，若不是事后诸葛亮，很少有人会觉察到它是一款爆品。Twitch公司获得了不可思议的成功。2014年，亚马逊以9。7亿美元的价格收购了Twitch。

Twitch公司第一个产品的创意是什么？是与谷歌邮箱（Gmail）集成的日历。当然，之后谷歌自己推出了谷歌日历，无奈，Twitch公司只好决定进入直播领域。其中一位公司创始人开始直播自己的所有生活，他头戴摄像头，背装有电脑的大背包，每周7天，每天24小时，不间断地进行直播。他们建立了极快的直播平台，可供很多人同时直播。但事实证明，没有人愿意看他们直播。于是，他们脑洞大开，想出个点子来——人们会不会希望直播自己？这个创意在当时的市场上也没能行得通。雪上加霜的是，他们的资金即将耗尽。后来，他们注意到很多人喜欢看人们打电子游戏的直播。他们虽然觉得不可思议，但还是跟进了，结果发现有一批狂热的粉丝和娱乐游戏玩家想观看顶级选手的比赛。顶级选手可以通过游戏直播赚很多钱。

这是一个极端的例子，满足了一种无人知晓的需求。今天，我们在商业、政治和社会上所面临的问题都很棘手，我们常常根本没有解决之道，甚至不知道如何寻找解决之道。

所以你需要做的是尝试做些什么，看看会发生什么。参照结果，微调正在做的事情。然后再尝试，再微调，如此反复，让解决方案出现。这就是Scrum：在短时间内进行一系列小实验，以找到解决复杂问题的方法。

我当时正和一个年轻的美国学生站在中间，我雇了她做阿拉伯语翻译。我告诉过她，现在我也会告诉你，在骚乱中该怎么办。首先，不要恐慌，这一点怎么强调都不为过。盲目的恐惧会招致踩踏，乃至丢了性命。其次，找不容易被撞倒的东西，一定要牢固，如路灯柱之类的，靠近它。奇怪的是，人群会像河流遇到石头一样，从你身边分开。这样，你就把混乱问题化解成了复杂问题。深呼吸，冷静一下，找出逃生路线，你自由了。倘若你像众人一样，裹在人群中，如同尸体般被抛来甩去，你就只能听天由命了。但是，假如你能摆脱噪声和恐惧，你就可以开始想出一个计划来。

这里，速度很重要。推迟做出决定只会使问题恶化。通过快速迭代——尝试，观察反应，再尝试——最终可以成功地控制危机。在当下，这种试错法会让人感到恐怖。但这也是一种机会。当人们试图弄清楚如何在前一天不存在的环境中工作时，新的做事方式就会出现。

不要等待，要行动

2001年9月11日上午，肯尼斯·霍尔顿和副手迈克尔·伯顿还是市政府内部一个鲜为人知的官僚机构——设计与建设局的领导，负责监督街道修缮、图书馆和法院的建造合同，他们的工作职责在纽约这座庞大城市中是微不足道的细枝末节。那个致命的周二早上，飞机撞上世贸中心后，没有人知道该怎么办。纽约市大肆宣传的应急管理办公室也没有采取行动。霍尔顿和伯顿所知道的是，必须向世贸中心现场提供大量设备和专业知识，以便开始在残骸中进行挖掘，寻找幸存者，清理巨量瓦砾。

他们只是在几个小时前才开始思考，并没有宏大的战略。虽然救援工作原本不是他们的分内之事，他们还是开始给以前签过合同的建筑公司打电话。当天晚上，他们设法接了电，装上电灯，以便在黑暗中继续营救工作。他们绕过所有正常的规则和程序，选择了四家认识的建筑公司开始作业。

他们效率极高，完成了大量工作。项目工程庞大，他们的协调却十分出色。市长鲁道夫·朱利安尼为之折服，他告诉其他市政机构，即那些本该负责的机构，退后，让设计与建设局来掌控大局。他们在一家幼儿园的教室里建立了指挥中心，正如威廉·兰吉埃斯切在其杰作《美国土地：重建世界贸易中心》中描述的那样：

没有人有时间衡量如何做出选择、如何制订计划。需要的是行动，纯粹的行动。由于需要明确的沟通，伯顿在幼儿园的一间教室里召开大型会议，每天两次。这是一种简单、低技术含量的管理系统，却特别适合应对室外的大灾难。伯顿的推理像往常一样清晰，他说：“对我来说，能够控制局势的唯一办法是让所有人都来这里。没有时间分发备忘录，也没有时间等待指挥系统逐级传达命令。每个人都要听到问题是什么，就必须做出决定，每个人都必须亲耳听到这些决定。必须确保每个人都朝着同一个方向前进。”

迈克尔·伯顿后来被称为“世贸中心沙皇”。他定义、促成并协调了3000人在不到一年的时间里清除了150万吨瓦砾、灰烬和钢铁。行动，纯粹的行动，是把混乱局面拉回到复杂局面所必需的。

这里的关键经验是，在几乎每一种情况下，首先要弄清楚你所处的环境，然后开始尝试，看看你是不是真的在你所认为的地方。要做决定，不要等待。拖拖拉拉者会被事件压倒，采取行动者则能抓住自己创造的机会。

授权给适合的决策者

大多数人甚至不考虑时间因素，不明白每一刻都十分宝贵，一旦失去，就无法找回。他们没有意识到，每次等待，都在增加失败或拖延的可能性。如果你只能做一件事，就一件，一定要确保这件事是和所有需要做决定的人进行每日立会。像聚在一起讨论这样简单的事情，会大大降低决策延迟。通过授权团队和产品负责人去做决定，你自己就不必亲自做决定，你不必做的决定越多，决策过程就越快。这是一件简单的事情，但你的机构将开始成为一个让最了解问题的人决定如何解决问题的组织。

不妨再举一个拿破仑的例子：拿破仑的大军像波浪一样横扫欧洲，取得一个又一个胜利，短短几年就征服了整个欧洲大陆。当时，当某部队的士兵看到敌人时，一般的规则是不交战，而是上报给司令部，请示该怎么办。拿破仑用两条简单的规则改变了这一切。第一，见到敌人就开枪。第二，驰援枪响之处!这两条规则允许数万法国军队自发地迅速将全部兵力投入战争，而无须征得任何人的许可或指示。一支部队开火，附近的部队也会冲过来开火，就像野火一样蔓延开来，越来越多的法国军队向需要的地方开火。这两条规则永远地改变了战争。

回顾

不要等着做决定。1个小时。这就是目标。1小时就是做出决定所需要的速度，等待委员会做出决定无异于与命运女神订立自杀协议。如果做一个决定要花5个小时以上，这几乎肯定是一个信号，表明你必须把决定送上审批链进行审批。

授权给适合的决策者。这是关键。只有真正最有学问、最了解情况的人才应该做出决定，这样才能做得快。解决问题的办法不在于管理层的领导，而在于管理层之外的节点上那些与客户直接接触的人。

把规则控制在最低限度。若规则过于死板，则改变无从发生，文化僵化，一无所成。若能将组织的状态刚好控制在混沌边缘，则会发生意想不到的变化。

用简单驾驭复杂。简单的规则产生复杂的适应行为。复杂的规则只会给简单、愚蠢的行为留下空间。Scrum的结构恰如其分，规则不多不少，看似混乱，实则明晰。Scrum反对僵化，重在精益化管理。

待办事项清单

√下次要开会做决定时，为会议计时，计算会议成本。包括与会者的工资成本，计算有多少时间被浪费在等待做出决定上。

√思考你或你的组织最近一次面临的危机。行动能再快一点吗？或者，你对组织的迅速行动和反应感到惊讶吗？下次你如何改变决策过程？

√要得到想要的结果，你能做的绝对最小值是多少？你能停止做什么？

√想象一下你每天都要处理的复杂的流程。如果你关注的是价值而不是过程，将会是什么样子？

[1]Ringi来自日语“稟議”，特指在公司里对于要审批的事项，不举行会议，仅由具审批权的上司或相关人员以书面形式予以审批通过。这个词常被译为集体决策（collectivedeaking），或分享决策。

[2]基本意思是修根、整根（移植树木时，提前一两年从根部周围挖开，切断除主要根之外的旁根，使须根先充分生长）。引申意义是事先疏通，底下打招呼。事前向相关人说明意图、情况等，以取得某种程度的理解。在管理学中，在决定某些事情的时候，为了避免混乱而事先取得大家的同意，这种手段被称为“根回し”。