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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第3页）

作为一名领导者，我能更加适应自己的行为对团队的影响。通过严格的冲刺回顾，我知道我的行为是如何影响团队幸福感的。

举个例子。在一个冲刺中，我督促团队完成一个特定的目标，这个目标与我们进入该冲刺时的优先事项不一致。在冲刺回顾会上，我征求团队的意见，并得到了我的行为是如何导致团队幸福感急剧下降的真实反馈。如果没有Scrum，团队就不会有向我提交反馈的机制，我也永远不会知道我行为的结果。

问：遇到了什么困难？你需要修改什么吗？

很难说服团队，让每个成员都相信所有的项目都需要进行冲刺。虽然人们广泛接受了每日立会，但有人对我们在会议上花费了大量时间进行待办事项清单改进和回顾表示不理解。逐渐地，随着团队开始理解这些事情的影响，比如拥有一个干净的、准备好的待办事项清单，或者在冲刺回顾会议上获得有关团队幸福感的数据反馈并征求团队持续改进的建议，团队对这些事情更加认可，更为接受。

问：在整个冲刺过程中，你是如何以及在哪里执行每一个项目的？

冲刺从星期一早上开始，我们在每周的协同化会议上会见所有的排。这使我们能够征求指挥部内所有小组的反馈。

在此之后，我们进入了制订冲刺计划阶段，将刚刚收到的信息纳入冲刺计划中。冲刺计划完成后，我们进入每日立会，讨论如何工作。这些都是在我们的会议室里完成的。

我们在同一个会议室使用团队展示板进行每日立会，指挥部中的任何人都可以看到这个展示板。周三下午，我们在团队展示板前开会，对待办事项进行优化梳理，包括讨论和确定要优先完成的工作。周五，我们召集全体水手，向他们介绍我们所完成的工作。这是我们的冲刺复查，下午，我们在团队展示板前集合团队进行冲刺回顾。

问：你离开后，Scrum还会继续吗？

未来不可预知，但是基础已经打好，基础设施已经存在，可以确保Scrum在我任期结束后继续存在。

现在，回想一下刚刚读到的内容。去掉偶尔提到的军职和水手等内容，把注意力集中在要点上。这不是一个军事案例，这是Scrum在复杂、困难和不可预测环境中工作的一个例子。

哈斯指挥官和他的队伍向来技艺精湛，积极上进。作为特种部队，他们可以说是毋庸置疑的佼佼者中的佼佼者。然而，实施Scrum之后，哈斯和他的团队发现，在18个月的时间里，生产率从每天提高4个点增长到每天提高到50个点，实现了1250%的增长。

尽管他们所做的工作涉及高科技，但这不是一个软件初创企业的故事，甚至也不是一个产品开发团队的故事。在某种程度上，他们相当于一家服务公司，提供高度专业化、危险和致命的服务。自从我和乔恩一起工作以来，一直有源源不断的海军特种兵来上我的课。这些人尤其关注结果，对于不能让他们更快、更有效的事情一概零容忍。

作为一名前记者，我知道抱有怀疑精神是有益的。但怀疑精神必须与接受证据相平衡，否则，怀疑精神就会适得其反，甚至具有破坏性。怀疑精神一旦成了害怕改变的伪装，就尤其有害。

把规则控制在最低限度

20世纪80年代初，在密歇根大学的所在地安娜堡，有一位名叫克里斯托弗·兰顿的研究生，此人着迷于在计算机中建立生命模型，开始研究他所谓的元胞自动机（CellularAutomata）。

元胞自动机是网格上的细胞，其状态根据一组规则随时间变化。每个细胞都在其他细胞的邻域中，其他细胞的状态会影响它们。最简单的邻域就是细胞间的相互接触。规则可以很简单：例如，如果我旁边的单元格是打开的，我也打开。更复杂的情况是，如果我的两个邻居是开着的，一个邻居是关闭的，我就关闭。

这很快就会变得非常复杂。数学太过难懂，在此还是免谈为妙。兰顿所做的是根据规则集是否引起很大的变化，来对规则集进行分类。他将度量标准称为λ。λ值越高，规则集引起的变化就越多。λ值越低，驱动的变化就越少。元胞自动机的有趣之处恰在于此。如果λ值过低，整个系统很快就会冻结和静止。如果λ值过高，系统则会陷于混乱。但是，在惰性和无序两种状态之间存在一个相变。规则不能太严格，太严格会使系统瘫痪；规则也不能太宽松，太宽松会使系统无序。必须有刚刚好的结构，不多不少，正好处于要混乱还没有混乱的边缘。

事实证明，这种混沌边缘学说不仅在数学和计算方面很有趣，还可以描述很多不同的事物。它所描述的对象被称为自适应系统。在自适应系统中，只有系统运行起来，你才能看到结果。即使你完全了解系统的每个部分，也只有当这些部分开始相互影响时，你才会从中看到显露出的属性来。此前，你无法预测这些属性会是什么。

我父亲说，自适应系统就是推动Scrum诞生的顿悟。他读到兰顿的论文时，正在一家银行管理一个大型瀑布项目。兰顿的论述使他明白了为什么他的项目拖延了好几年，而且超出预算数千万美元。兰顿从混乱的边缘看到了数字生活中最高的进化速度——这正是Scrum的设计初衷。

以交通为例。每天早上，地球上的人们，彼此之间没有经过什么讨论，便一跃而上，开着数亿辆汽车，在上班的路上奔驰。你就是其中一员。咖啡在手，你就成了交通系统的一部分。可能出了事故，有人减速，想看一看究竟。然后，后面的人再慢一点，然后是下一个人，很快就产生了涟漪效应，导致整条高速公路交通堵塞。你决定脱离困境，离开高速公路，开到当地街道上。但你并不是唯一产生这种想法的人，很快，车辆就在住宅区的街道上狂奔，堵塞街道。所以你试着走另一条路，发现如果沿着小巷开车，穿过杂货店的停车场，可以绕过拥堵。既成秩序就是这样，需要通过个人行动寻求解决方案。

不仅仅是元胞自动机以复杂的自适应方式行动，经济、生态、神经系统、团队，甚至是社会本身均以复杂的自适应方式行动。倘若规则太严格，则什么都无法改变，文化僵化，一事无成，最终，结构崩溃。但如果规则太松散，就会陷入混沌，街头骚乱，人人为己，社会完全丧失凝聚力。

混沌边缘是发生有趣变化的地方，最好能把结构的状态刚好控制在混沌边缘，驾驭它。这样，创造力就会开花结果，创意得以产生和应用。这样既有表达自由，但也有对表达自由的控制。

这种系统的另一个奇怪之处是，微小的变化可以以非线性、动态的方式放大。换言之，如果改变一件事，整个系统都会改变。这使得单个元素能够自发地、动态地解决问题。这也使得在过程一开始无法确定接下来会发生什么，尽管最后的结果可能看起来很明显，给人的感觉是事情本来就应该是这样的。以美国革命为例。今天看来，殖民地起义、丢弃英国人、建立美利坚合众国，似乎都是不可避免的。但阅读当时的资料就会发现，没有人知道会发生革命，也没有真正的革命计划，直到事情赶到那里，殖民地的居民才知道发生了什么，其成功可谓侥幸。

我想起了亚瑟·韦尔斯利是如何谈到滑铁卢战役的。滑铁卢战役一劳永逸地结束了拿破仑时代，韦尔斯利称之为“你一生中见过的最接近功亏一篑的胜利”。他在一封信中这样描述滑铁卢战役：

一场战役的历史，就像一场舞会的历史一样。有些人可以回忆起所有的小事件，而这些小事件的重大结果是战争的胜利或失败，但没有人能回忆起这些事件发生的顺序或确切的时间，而这些事件的价值和重要性却因此而大不相同。

事后，一切似乎都显而易见。然而，没有人能真正回忆起所有当时起过作用的个体力量。可能就是因为一个人的一次行动，因为在某一时刻，做了正确的事情，结果一切都变了。我发现，在一个有时个人行为似乎没有影响的时代，如果恰到好处地触动既成秩序，一个人就可以改变一切。这一发现让我欢欣鼓舞。

传统管理层对复杂问题的常见反应是建立更多的控制机制和更多的规则，以控制混乱；更多的红绿灯和更多的摄像头，从而使整个体系的齿轮停止转动，决定根本无法做出。

Scrum试图给人们一个工具，来管理各种类型的系统。Scrum不是试图限制系统，而是构建适度的结构和适度的规则。它并不是刻舟求剑，而属于精益化管理。每个人，都能贡献自己的价值。

一家全球性石油公司请我们与他们的一些团队合作，从而决定他们在哪里钻新井。他们有一套精密的阶段门系统，它需要大量的监督、大批的文档和许许多多的会议，工程师们必须通过这一系统工作。Scrum公司的教练到达那里后，把团队变成Scrum团队，我们告诉管理层：不要再告诉他们该做什么。相反，要成为他们的导师。每个团队成员都是一个单独的行动者，大家一起工作，以实现共同目标，即交付新油井。给他们行动的自由!当然，团队确实需要拿出一些文件和数据来，进行正确的研究，但是他们弄清楚了需要什么来做出钻探的决定。我们让他们做的就是谈论他们在每个阶段实际生产的东西，并把结果挂在墙上，使每个人都能看到。然后，通过忽略传统的步骤，转而专注于可交付的成果，他们就可以确定工作的优先级：他们可以看到团队如何协同工作，如何以增量的方式交付成果。他们对阶段门系统进行限制，并将其转化为可执行的待办事项清单。

在Scrum中，团队中的每个人都贡献自己的感想、创意和洞察力，从而塑造整体。在传统结构中，这些想法被系统所压制。系统指挥一切，限制一切，组织越来越繁复。整个体系越拖越慢，齿轮最终停止转动。

Scrum绕开传统管理结构，关注并利用不确定性和复杂的系统动力学。Scrum不是通过将决策集中在一个地方来实现的，而是通过将决策转移到各个“节点”上来实现的，是通过将决策转移到团队和产品所有者来实现的，学问在“节点”上。因此，通过转移决策，事情实际上可以不用等待就完成了。Scrum是一个有目的的复杂系统。或者用兰顿的话来说，是具有确定性的混沌。

完美是良好的敌人

无论做什么决定，真正的答案只会从系统中各个元素的相互作用中产生。在此不妨再引用艾森豪威尔的话，以资佐证：

计划毫无价值，但规划就是一切。二者的区别非常大，当你为紧急情况做计划时，必须从这一点开始：“紧急情况”的定义就是情况出乎意料，因此它不会按计划发生。

但是人们喜欢计划（尤其是他们自己的计划），于是就制订出很多计划。人们想要完美的计划，于是就需要更多的报告和数据来帮助其做出正确的决定。然而，这不可避免地需要越来越长的时间。结果，非但做出决定的目标无法实现，做出决定的过程反而成了目标。经过三番五次的研究、听证、辩论，实际上劳而无功，一无所成。决策的过程可能会持续很久，这取决于决策的性质，因为每个人都想要完美的计划，以为只要掌握足够的信息，就可以使之完美。