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5 任何组织中都会有人抗拒改变（第3页）

为什么会这样？唉，他们常常到了现场，却发现问题并非被告知的问题，或者被给错了地址，或者没有合适的设备，或者技能不对路，或者有人忘记告诉控制中心切断电源，他们无法在线路带电时工作。他们说，最糟糕的是，两辆卡车会在同一条路上擦肩而过，但却朝着相反的方向行驶，或者会停在相邻的两户房子前，而要解决的问题却是同一个。完全没有协调!

于是我问为什么会这样。原来，安排卡车的人和调度员不在同一部门工作，调度员又与把工具放在卡车上的人不在同一部门，把工具放在卡车上的人又与控制中心给电缆通电的人不在同一部门，控制中心给电缆通电的人又与实际在卡车上的人不在同一部门。此外，还有住宅维修人员和商业维修人员，他们又在不同的部门。

这话听起来熟悉吗？每一个部门，它必须将事情从一个部门传递到下一个部门，才能为客户完成工作，这通常被称为职能孤岛（funalsios）。他们的利益、优先事项或权力结构并不一致。他们当然不是围绕着为客户提供价值来组织的，而是根据当地的内部利益组织起来的。有很多人说要把顾客放在第一位，现在到处都是这样讲，但很多时候说是一回事，做又是一回事，根本无法兑现。

但后来发生了一些有趣的事情。美国有一个风暴季节，强烈的飓风从加勒比海或南大西洋呼啸而来，带来高速疾风，可怕的滔天风暴汹涌而至，席卷海岸，暴雨泛滥成灾。自我们开始跟踪这类飓风和热带风暴以来，最糟糕的一年是2017年，那年有17个被命名的风暴，包括10个飓风，其中6个风暴为主要风暴（3级或更高）。飓风“玛利亚”和“厄玛”摧残了加勒比群岛，并袭击了佛罗里达，留下满目疮痍。热带风暴“哈维”淹没了加尔维斯顿和休斯敦，那一年的年景非常糟糕。

飓风可以摧毁通讯和电网。通信中断，电网断电，有时会持续数周，在波多黎各甚至会持续数月之久。在一场风暴过后的一个月左右，我在美国的一家公用事业公司工作。他们曾经一度有几十万客户断电。

他们将全力修复中断网络的时间称为“风暴时效”。在风暴时间里，为了恢复家庭、医院和城市的电力供应，人们争分夺秒不遗余力地工作，突然间，一切障碍都消失了。来自全国各地的公用事业人员聚集在一起。为了保证大家都能吃饱，营销副总裁会在早上亲自下厨，炒鸡蛋给大家吃。造成条块分割的职能孤岛消失了，人们的生命危在旦夕，公用事业人员以工作为荣，无论上刀山下火海，在所不惜。

那场风暴过后，他们出色地完成了任务。通常需要花上数周时间才能恢复电力，但他们在几天之内就完成了，效率高到不可思议。但风暴造成的损失一经修复，他们便相视而笑，疲惫不堪，得意扬扬，在工作上，又开始了老调重弹，派5辆卡车去维修一处故障。

旧规则当淘汰则淘汰

数年前，美国国家公共电台管理层让我做了一段时间的《早间新闻》执行制片人。执行制片人能决定节目内容、顺序和时长，这工作很有趣。尽管不得不在半夜赶到台里并不是特别令人享受，但工作很有趣。

有一天，我想一起做两个访谈，外加一篇报道。具体新闻细节我记不清了，不管怎样，我把任务写在黑板上，一个在这个节目组工作多年的制片人说：“你不能这样做。”

“什么？”

“你不能连续做两个访谈。”

“为什么？”

“有规定的。”

“这种规定欠考虑。”

“J。J。，这事关系到节目的结构，你只是个临时的替补，可能不明白我们是怎么看待《早间新闻》的声音和质感的。”

“真的吗？”

“来，让我给你看看。”

他拿出一个白色的三环活页夹，上面写着“如何做《早间新闻》”或者类似的废话。当然，手册上说我不能做我想做的事，所以我暂时屈服了。

接下来的3天里，我一直在追踪是谁制定了这条规则，想和此人谈谈。最终我接通了杰伊·克尼斯的电话，杰伊·克尼斯是1978年创办《早间新闻》节目的人。

“杰伊，有条规则，我有个疑问。”

“哪一条？”

“那条说我不能连续做一串同样事情的。”

“哦，那是因为磁带摄像机的倒带速度不够快，我们不得不分开来录制东西。”

我想指出的是，虽然控制室里还有磁带摄像机，但它们之所以在那里是因为它们很重，还没有人把它们扔出去。此时此刻，我们已经使用数字音频系统多年了。

我之所以给你讲这个故事，是因为我非常确定你的组织中也有一些这样的规则，总有一些。我知道的一家公司花了3～6个月的时间更新他们网站上的内容，因为几年前，网站上的一些内容使他们被行业监管机构罚款。所以，现在网站发布的一切，不管需要与否，都要经过公司成立的一个小型管理工作组审查。打电话给我的是管理工作组的主管：他的团队就是障碍，他似乎无法绕开这条规则。我问他，他审查的内容中有多少实际上触及监管领域。大概10%吧，他告诉我。你看这么做怎么样？我说。在各个团队开始写作之前，你为什么不坐下来，浏览一下他们的待办事项，标记出潜在危险的项目，并向他们解释需要确保这些特定的文本不出问题？经过这个小小的改变，他们能够每天更新网站的内容。一个如此简单的举措便为他们带来了改变，化不可能为可能。

要晓得，并不是说制定这种规则的人愚不可及，也不能说制定这种规则的人心怀恶意。上述两项规则在当初实施时都有充分的理由。但是，世易时移。技术在变，法规在变，环境在变。我经常把这些规则称为“组织的伤疤”。如果一条规则很恼人，这条规则实际上可能真的很欠考虑，你应该找出谁能够改变它。总有人可以改变它的，这种人定的规则又不是亘古不变的自然规律。

2002年，在安然、世通和泰科国际公司爆出灾难性丑闻后不久，《萨班斯-奥克斯利法案》被签署成为法律。众所周知，《萨班斯-奥克斯利法案》具有强大的约束力：如果首席执行官或首席财务官故意提交虚假数据，他们将面临最高500万美元的罚款和最高20年的监禁，这可不是闹着玩的。每一家在美国证券交易委员会注册的上市公司和国际公司，以及任何为此类公司提供服务的会计师事务所，都必须遵守《萨班斯-奥克斯利法案》。

每年，这些公司都必须聘请外部审计师来审计其财务状态并进行内部控制。审计师着眼于财务数据安全、管理变更以及数据备份，检查得相当彻底。

几年前，我的同事金姆·安泰洛在一家大型全球性工业公司工作。公司制造的产品用于保证飞机飞行安全，总之是非常重要的东西。金姆的团队完全采用Scrum。在事先没有让金姆知情的情况下，《萨班斯-奥克斯利法案》合规审计小组对他们进行了审计。审计师把金姆拉到一个会议上，说她未能依从规则行事，存在重大失误：团队这也没做，那也没做，她本应对所有流程进行内部控制，而且她未按要求做记录，缺少大量的商业需求文档。

“您说得对，”金姆说，“我没有那些东西。但我可以证明，我们实际上做了更多你们要求我们做的事情，而且更有成效。”

事实证明，《萨班斯-奥克斯利法案》中实际上并没有明文规定如何进行正确的内部控制，它只是规定必须有某种方法来证明你做到了。金姆让审计小组退后一步，看看这些控制措施的要求以及它们存在的原因。然后，她向审计小组介绍了她的团队是如何满足这些要求的。

“诚然，我们没有你们正在寻找的商业需求文档，但我们有一位产品负责人，产品负责人每两周就会把业务推向一次冲刺阶段。产品负责人已经在需求文档上签字同意。您可以在我们的产品待办事项清单中看到是谁制定的规则，谁进行了同行评议，谁提交了合并请求，谁批准了合并请求。您可以看到所有的测试、所有的文献记录。”她指出，与传统审计要求相比，Scrum更加透明，能够提供更多关于正在发生和已经发生的事情的数据。