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5 任何组织中都会有人抗拒改变（第2页）

当然，工作毫无成果可言。哦，倒是弄出许多企业状态报告，弄出许多显示完成了多少工作的幻灯片来。但报告和幻灯片并不是真正完成的工作，而是一些人谈论其他人怎么干工作时留下的记录。这种情况持续达5年之久，一事无成。这200人耗费5年时间，没有完成一件有价值的工作，我发誓这是真的。

我第一次知道这件事时，在脑子里做了一点点数学演算。保守地说，假设这些人的年均工资是7。5万美元。7。5万乘以200，可以得出年工资总额是1500万美元，5年就至少是7500万美元。考虑到涉及的管理人员的级别颇高，总额很可能会更多。

那么他们都做了什么呢？他们做了管理这类项目的人似乎总是做的事情，即要求更多的人来完成这个管理经销商激励机制的重要项目。

“要是他们能再多雇用几十个人多好!说不定就能完成这项工作了。”

这真的只是一个小问题，而且，说实话，公司整体上更加混乱，比较而言，这个问题算不上是非常重要的一块。当Scrum公司最终被雇用来收拾这个烂摊子时，我们问的第一个问题是：“谁在真正做这项工作？”我们的团队花了1个月时间才算搞清眉目。大量时间花在列席会议上，看人家给我们展示幻灯片和组织结构图。当我们要求查看已经完成的实际工作时，那些举足轻重的经理和主管们感到非常诧异。他们想给我们展示关于工作的报告，而不是工作本身。

最终，在参加多次会议之后，我们的团队终于弄清楚了到底有多少人在做这项工作：25人。并且这25人大多是外部承包商。

我们的团队建议汽车制造商从这个项目中裁员175人。直到首席产品负责人告诉领导层，如果他们想要一份报告，可以看冲刺回顾，没完没了的会议才停止。没有了会议，没有了关于会议的会议。他们开始区分轻重缓急——选择合适的工作去做，按顺序去做。团队能够集中精力，朝着一个目标前进，一个冲刺接着一个冲刺进行，开始每周都有实际进展。当然，因为他们成功了，其他管理者开始试图挖走团队成员来完成他们自己的项目。但是首席产品负责人能够对领导说不：不，我们不会提交报告；不，我们不会去参加那些会议；不，我不做幻灯片。拒绝是产品负责人词汇中最重要的一个词。如果什么事都答应，就什么事都做不成。

当然，175人的工作被证明是不需要的和不必要的，但是这175人没有被解雇，而是被安排去做其他项目。仅仅几个月后，原团队中剩下的25人在5年内第一次交付了一个可行的产品。

对我来说最奇怪的是，我们到达那里之前，人们会聚集在走廊里，低声谈论整件事有多疯狂，但没有人肯大声说出来，没有人敢说皇帝没有穿衣服。实际上，也许那些管理者，以及管理者的管理者，对项目来说并不是完全必要的……也可能对公司来说并不是完全必要的。只是没人说出来而已。

没有人愿意为我们效力

Scrum公司经常接到一些机构的电话，说他们迫切需要改变。最近，这方面的电话越来越多地来自大型银行，其中一些银行的资产高达数万亿美元。和大银行打交道时，由于其资产的数字规模极其庞大，一定程度上，你的头脑很难理解这样的数字概念。

让我们换个角度来看待这个问题。在写此书时，世界上最富有的人是杰夫·贝佐斯。《福布斯》杂志称，2018年，贝佐斯的身价为1120亿美元。贝佐斯在我居住的城市华盛顿购买了一栋房产。此处房产原为一座博物馆，它花了贝佐斯2300万美元；有传闻说贝佐斯计划再拿出2000万美元搞装修。这似乎很荒谬，但我计算了一下，杰夫·贝佐斯花的4300万美元相当于我花了几百美元。对于贝佐斯而言，购买这座2。7万平方英尺豪宅的花费，只不过相当于我在一个美妙的约会之夜吃一顿豪华晚餐而已。贝佐斯可谓富可敌国，拥有的财富超过120个国家的GDP，排名在摩洛哥和科威特之间。

我所说的每一家银行的资产都比贝佐斯的资产多一个数量级。当我和其中一家银行的员工谈话时，我问他们：“为什么打电话给我？你们又不差钱。”

“没有人愿意为我们效力。”他们回答说。

不仅仅是银行这么说，保险公司、大型工业公司、制造商也都这么说。这些公司通常都是老牌庞然大物，几十年来几乎没有面临什么竞争，也没有改变的动力。

举个例子，通用电气公司提高入门级工资，举办公开的编程马拉松，针对千禧一代做巧妙的广告宣传，为招贤纳士，可谓想尽办法。问题是，年轻的人才出现后，进入的却是打击人才的体系。工时长，没有创新的空间，处处受到微观管理，束手束脚。这些年轻人与在采用Scrum的公司里工作的朋友们聊天，感觉实行Scrum的公司听起来更有趣。年轻人如果不喜欢公司的职场文化，很可能就会流向其他更好的公司。

德勤公司每年都会对全球的千禧一代进行一次调查。最近的一次调查发现，以受访者是否希望在一个地方待两年以上来衡量，企业忠诚度直线下降。绝大多数受访者表示，他们当然不希望5年后为同一个雇主工作。除了薪酬本身之外，推动这一趋势的主要因素是积极的职场文化，以及在工作时间、地点和方式上的灵活性。

很多时候，公司会说他们想改变，想变得灵活。但当你开始解释他们需要做什么才能达到这个目标时，他们就开始搪塞说，这在这里是不可能的，这里就是这样做事的，我们一直都是这么做的。是的，我们想要Scrum的好处，但是我们不想改变我们的行为。哇啦哇啦，一派疯言疯语。

敏捷是可以做到的，不过，你必须让事情有所改变。与我们合作的一个硬件制造商决定推行公司变革，让每个人都加入Scrum团队。在公司工作的人以前听说过这种事情：给员工赋权，排除障碍，通过更聪明的工作方式来加快速度，而不是通过更费力的工作方式来加快速度。他们对此深表怀疑。

我们为他们的一群工程师举办了为期两天的Scrum培训课程。第一天结束时，公司的新领导知道他必须有所行动，工程师们似乎不相信有可能改变。次日一开课，新领导便对参加培训者发表了一番讲话。

“我们需要改变工作方式，”他声音低沉沙哑，“因为情况糟透了，我们都知道情况糟透了，所有人都很痛苦。”

房间里鸦雀无声，没有人提出异议。

“我们都希望把工作做好，”他继续说，“我们想竭尽所能，制造出最好的产品，我们要为我们的工作感到自豪。”

然后，他谈到他们要摆脱疯狂，首先从修好大厅男厕所的坏马桶开始。马桶一直坏在那里，谁都记不清究竟有多久了。

“我们非常擅长在出问题的小隔间周围贴上胶带，”他说，“而且非常擅长制作‘设备出现故障，暂停使用’标牌。’”他停顿了一下，想了一会儿，又接着说，“为什么我们在这方面比在解决问题方面做得更好？这本身就是个问题。这就是我们要修好厕所的原因。”

人群因敬畏而安静下来，严肃起来。最后一名男员工说：“早该修理了，谢谢你。”

一位采购部的女士说：“太好了!能顺带把隔壁女厕所的水槽也修好吗？”

“没问题!”领导回答，“但前提是你们都要告诉我和你们的Scrum主管，问题出在哪里。否则我们哪里会知道？我们需要你们无保留地说出来，告诉我们是什么在拖你们的后腿。”

“从水槽开始，我就相信你们是认真的。”女士回答说。

的确，他们说到了，也做到了。

你不必害怕承认事情已经出现了问题，简单的事情尤其如此。

风暴时效

2017年，我与美国一家大型公用事业公司进行了一次对话。他们说，他们不得不派卡车去解决客户的问题，派维修车的次数让他们的问题变得一目了然。无论是修复一条断了的电线，还是在一栋新大楼里安装服务设施，还是修复一座变电站，不管什么问题，通常需要出动5次才能解决。为解决1个问题，需要派5批工作人员去拜访同一个客户。自然，这会导致客户不高兴，而且对于公用事业来说，成本过高，浪费过大。