千米小说网

2 不要抵制改变要驾驭改变（第2页）

“好吧，”他们说，“再试一次。”

剩下的就是众所周知的历史了。

Scrum中的最后一项活动是冲刺回顾，是对团队合作方式进行检查。冲刺复查关注冲刺构建了什么或者提供了什么服务，冲刺回顾关注冲刺是如何完成的。产品负责人、Scrum主管和团队成员坐下来，努力弄清楚哪些工作进展顺利，哪些可以做得更好，以及团队想要在工作方式上做出哪些改变，以便在下一次冲刺中做得更好更快。接下来，下一个冲刺就开始了。同样的流程不断重复。

就是这样，这就是Scrum。我将用这本书的其余部分来讲述这个简单的框架是如何改变世界，如何让组织适应并利用不断加快的变化速度，来拯救你的公司、你的职业生涯，甚至你的生活的。

现实世界永远在变

我将举两个简单的例子，来说明Scrum在实际情况中是如何工作的，以回答我经常被问到的问题：“当然，Scrum听起来很棒，但是在真实世界中怎么样？”我暂时不考虑问题中炮制出来的有关存在一个“真实世界”的奇怪假设。让我先带你去明尼苏达州明尼阿波利斯市经常被积雪覆盖的街道，去见一个叫汤姆·奥尔德的家伙。汤姆做翻新二手房屋的买卖，但他使用Scrum工作法翻新房屋。

工作以常规的方式开始：汤姆首先确定一所房子要转手，购房价格通常在8万到10万美元之间。然后组建团队，团队由合约人组成——通常包括两个总承包商、一个电工、一个水管工和一个木工。这些人都可以选择为其他任何人工作，但是他们选择和汤姆一起工作。

汤姆和团队成员进入房间，彻查房屋状况，讨论需要做些什么才能把房子卖出去，也就是说，大家共同建立了一个待办事项清单。他们把任务分为“待办事项”“在办事项”和“完成事项”三类，用便利贴制成待办事项清单，分为三栏，贴在墙上（Scrum使用彩色便利贴，以不同颜色的贴纸区别任务类别），然后团队讨论针对每一个项目需要做哪些工作（比如拆墙或地板抛光），并就如何将待办事项从“待办事项”一栏移到“完成事项”一栏达成一致意见。明确了任务，明确了需要付出多少努力，意见统一之后，他们便开始工作。

他们把工作分成6次冲刺，每次冲刺持续1周。首先，通常是拆除工作，然后，他们平均花2次冲刺完成电气、管道和结构方面的工作，再花2次冲刺完成特定的改进，最后1次冲刺做收尾工作。每周他们聚集一次，计划冲刺所要做的工作，就每个任务如何才算“完成”达成一致，然后开始工作。每一天，整个团队都会查看待办事项，以团队的形式决定如何处理这些工作，以实现本周的目标。当然，他们各有专长，但他们知道，团队成功，则他们成功；团队失败，则他们失败。一周结束时，汤姆会出现，团队进行冲刺复查。他们一起在屋子里走一遍，就什么工作完成了，什么没有完成，以及这个冲刺的工作将如何影响下一个冲刺的待办事项达成一致意见。也许他们拆掉了一堵墙，发现他们原本认为很容易做的事其实很难做——也许是浣熊家庭在墙里搭了个窝，也许线路不符合规定，诸如此类的情况在装修房子时并不少见。只要他们完成所做的工作，汤姆就支付给他们一周的报酬。建筑承包商通常要到整个项目完成后才会得到报酬，甚至项目完成了，客户也迟迟不肯付款，但汤姆坚持按所交付工作的增量价值分批付款。

冲刺复查既着眼于实际完成的工作，也影响他们在项目的其余部分能够完成的工作。汤姆已经安排好预算，如果开销看起来比预计的要贵，团队可能会决定缩小工程规模。也许餐厅里需要装新护墙板，装上会很漂亮，但现在办不到了。团队能够根据实际发生的情况做出实时调整，而不是盲目地遵循可能导致成本膨胀的计划。

每周，在冲刺复查之后，他们都会坐下来谈谈是如何合作的。下星期电工和木匠怎么能一起工作得更好呢？有没有更好的方法来处理某项工作中不可避免的依赖关系？依赖关系是指你必须等候某人或某物，然后才能继续前进。比如，我们得等家得宝家居连锁店把配件送来，或者他必须完成他的工作，之后我才能开始我的工作。他们利用每周掌握的信息，对现场情况做出反应，调整将要做的事情，对特定项目的工作流程做出反应，改变自己的工作方式。一般来说，只要是房子，就都很相似，但具体到每一座房子，每次的工作又总有些不同。

汤姆的角色是产品负责人，有很多职责。他要挑选最有利可图的房子转手，根据商业价值来考虑优先装修事宜：他们要么重做浴室，要么敲掉厨房，他需要决定选择哪一项改造更有价值。每天，工作日结束时，汤姆都要查看工作进度，只有他能够把某项任务移到“完成事项”栏。因此，他可以反复做出调整以增加收益。他的团队成员所看重的是工作透明度高，工程无须返工，能够定期按时获得报酬。团队成员不愁找不到工作，但他们经常选择和汤姆一起工作，不是因为他们所做的工作有什么特别之处，而是因为他们乐于接受汤姆组织工作的方式。

让我强调一下减少返工的重要性。有时，在房屋改造中，付出的时间成本和材料成本都是非常昂贵的，比如修复工艺复杂的古董木器，需要技艺精湛的工匠和昂贵的木材。但是，通过一点点做，比如，只做一部分精致的地脚线，展示给客户，只须投入少量的时间和金钱。如果顾客看后说，你知道，我原本坚持要橡木的，但现在我看了不满意，我想要红木的，这时返工就不是什么大问题。倘若一整层地板都是用一种方式做的，然后顾客坚持要换一种，那麻烦就大了。“渐近”的方法可以减少变卦的成本，你可以依据环境的变化而做出调整（比如拆墙拆出一窝需要安置的浣熊来），你可以迅速得到客户的反馈，并做出响应。

我们知道工作任务是会改变的。我们知道顾客一旦看到什么，可能就会改变主意（别忘了汉弗莱定律）。变化是必然的，Scrum不但不抵触变化，反而欣然接纳变化。在大型项目中，有些公司会建立整个组织来抵制变化。遇有变更请求，他们会召集变更控制委员会，来负责限制变化。我们知道，事情总是会改变的，所以他们所做的基本上就是付钱给员工，以确保顾客得不到想要的东西。

要么做大，要么回家

我再举一个规模更大，但过程完全相同的例子。让我们以美国3M公司为例。3M公司生产各种产品，从便利贴、呼吸器、车道标记胶带、汽车窗膜、牙科设备到医疗软件，五花八门。2017年，3M公司的收入超过300亿美元，经营的业务遍及全球各地。你今天肯定用过3M公司的产品。

2017年3月，我在明尼苏达州首府圣保罗为来自3M公司各个部门的员工举办了几次培训班。班上有一个很突出的学员，名叫马克·安德森，是一位经理。他不方便确切地告诉我他在做什么，但问我Scrum是否曾经被用于并购。我很诚实地告诉他，就我所知，Scrum未曾被用于并购，但我也看不出Scrum为何不能用于并购。

几周后，我看到了下面这篇新闻稿：

3M公司（纽约证券交易所代码：MMM）今天宣布，已与江森自控公司达成最终协议，收购其旗下的斯科特安防公司，收购总价为20亿美元。斯科特安防公司是一家创新产品的主要制造商，产品包括自给式呼吸器（SCBA）系统、气体和火焰探测仪，以及其他安全设备，3M公司可以以此完善个人安全的产品组合。

我再次见到马克时，对他说：“20亿美元是一大笔钱。”他表示，3M公司成立于100多年前，此次并购是公司历史上的第二大收购，他刚刚被委以重任，负责整合。我笑着说：“不要有压力哟。”然后他告诉我他打算尝试用Scrum工作法来做，如果可以的话，会在事后告诉我进展如何。

如果以前从未这样做过，整合一项收购是很困难的，更不用说规模如此之大的收购了，它需要顾及运营、销售、工资和人力资源、流程、营销、财务、研发等方方面面的问题。根据我的经验，最棘手的部分往往是文化——将具有自身企业文化的收购项目纳入新母舰的文化。当两个集团都有自己强大的文化时，文化融合尤其具有挑战性。3M公司具有世代传承的悠久历史，拥有卓越的工程文化。它的产品与人们的生活息息相关。自消费者第一次使用其产品时起，公司必须保证其产品每一次使用都能正常工作。斯科特安防公司也有类似的精神风气，呼吸保护装置、热传感器和其他消防设备必须在第一次使用时就正常工作，并且要保证每一次使用它都能正常工作。

马克在2017年底给我打电话，告诉我，他们不仅做到了，还说他们如果用传统的方式做这件事，情况会完全不同。传统的项目管理方式被Scrum人员称为瀑布模式。在瀑布模式中，人们甚至在开始之前就试图规划出整个项目，绘制出项目示意图。他们收集所有可能的需求，其数量有时会达到数千个。我见过一些需求文档，打印出来后有几英尺厚。每个人都怀着错觉，彼此会意，签字确认，以示他们实际上已经阅读了所有内容。然后，项目管理团队将工作划分为阶段，逐步执行。他们说，我们要做这一部分，需要两周时间。他们在所谓的甘特图的顶部画一条横杠。接下来我们做下一阶段，需要两个月时间。他们会在第一条横杠的右下方再画一条横杠。依此类推，不断画下去，最终形成了美丽的瀑布。这个用颜色来编码的图表可以持续数月，甚至数年。我见过不少数英尺高、数米长的图表，简直堪称艺术品，极其绚丽。但这些图表总是错的，无一例外。因为一切都无法按计划进行，历来如此。总会出问题。一出问题，横杠就要发生移动。计划之事无法准时履行，项目延迟。所以图表是错误的，但是图表是不能错的。于是，他们就聘用人员来让图表看起来更真实，以此应对现实发生的变化。这是一种基本的人性缺陷：如果我能认真思考这个问题，我就能消除所有的错误。这是一种控制的幻觉。

马克说：“Scrum允许我们改变策略，边做边学，在过程中抓住机会。”他说，关键是对出现的不可避免的变化，包括风险和机遇，迅速做出反应并承担责任。

那么，他们是怎么做到的呢？他们做的第一件事就是把需要完成的事情放在一起，形成待办事项清单。下一步，考虑执行工作需要利用哪些领域的专家。为此，他们组建了一个跨职能的产品负责人团队，产品负责人拥有财务、研发、销售、市场营销、人力资源等方面的技能。这个团队需要协调所有需要整合的事项，以便使斯科特安防公司成为3M公司的一部分。

每个产品负责人都有一个团队，或者团队的下属团队。尽管马克说他们Scrum的水平并不完美，实际上只有信息技术和研发部门能够一路向下全面施行，但高层的协调是至关重要的。最重要的是什么？是产品负责人不断地聚集在一起，协调工作、共享知识、相互寻求帮助，并在新信息可用时重新确定待办事项的优先级。例如，如果财务部门需要关于工资的数据，这一需要就会进入产品待办事项综合清单，每个团队都会知道他们需要交付什么来完成这部分工作。

6个月，他们只有6个月的时间。因此，每个人都列出了自己最重要的头等大事，然后经过团队协同，形成最重要的待办事项清单，个人再从中抽取自己需要完成的每周待办事项。

他们会执行为期一周的冲刺。每周三，他们都会检查待办事项，确定下周工作的优先顺序，估算他们认为可以在冲刺中完成的每项工作的工作量，然后开始工作。他们没有完全按照我提出的方式来执行Scrum：他们每周开3次会议，每次15分钟，并不是每天都进行Scrum。所以他们会在周五举行每日立会，然后在周一碰面沟通。然后每个周三，在计划下一周之前，他们会检查自己实际完成了多少工作，而不是仅仅满足于先前口头承诺的工作量。