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2 不要抵制改变要驾驭改变（第3页）

马克说，执行Scrum产生的冲击力是巨大的。首先增加了透明度：努力的状态在任何时候都是明晰的，事情的进展一目了然，因为醒目的布告板在不断实时播送信息。他还说，他们只要专注于加快速度，结果就真的加快了速度。而老是盼着能够完成多少任务是没有用的。

他说，他们也有问题。他们没有严格地进行冲刺回顾，他们认为如果严格执行冲刺回顾的话，还可以做得更好。但透明度的提高能够揭示哪里存在问题，这在一定程度上弥补了冲刺回顾的不足。

结果如何？第一天，所有经理都到位了，每个员工都有地方报到。财务部门已经整装待发，没有人们预言的种种困惑和混乱，一切都有迹可循，清晰可见。公司运作在全球同时启动，正确的标志已经到位，人力资源政策也很明确。虽说对这样规模庞大的整合而言，问题犬牙交错，复杂至极，但是两家公司成功地把环环相扣的部分精确地结合起来了。3M公司以不断创新而自豪，他们不仅在产品上进行创新，还在运营方式上进行创新。据我所知，这是Scrum第一次被用于完成价值数十亿美元的企业合并，而且成功了。

马克补充的一件事令我印象深刻。在整合公司的后期，他们发现，如果能迅速采取行动，可以抓住三个市场机会，这些机会将立即产生积极的财务影响。为此，他们放弃了原本的计划，根据最新了解到的信息，采取了行动，改变了正在做的事情。

3M是一家以合作为荣的公司。我听说这家公司用各种方式践行Scrum，因为敏捷思维符合其公司文化。正如3M公司的员工会告诉你的那样，Scrum促进敏捷思维。

变化永远在变化

不管你是在炒二手房，还是在整合一项数十亿美元的并购，凭借Scrum的力量，都能降低改弦易辙的成本。人人都知道会有变化。唯一的问题是，要抗拒变化，还是要驾驭变化？

斯坦迪什集团报告说，在所有的项目中，67%的要求在开发过程中发生了变化。为什么？因为人会边做边学。我们建造一些东西时会发现，一些看似很重要的东西其实并不重要。我们了解到，虽然客户说了一件事，甚至签署了一堆要求，但他们真的不明就里，不了解市场在变，世界在变。

你在开始职业生涯时并不是以不能交付人们需求的东西为目标的，没人希望这样。我们都希望创造出很棒的东西，奇妙的服务，了不起的产品，令人惊异的新事物。我们受过良好的教育，有对未来的梦想，我们建立一个系统来保护我们的梦想，保护我们的自尊心和名誉，但我们对未来的梦想是错误的，错误的梦想只会给我们带来一个无所作为的世界。我们转动命运之轮，努力实现梦想，可就是弄不出拿得出手的东西。我们使组织僵化，因此不可能生产出拿得出手的东西来。我们建文件、搞研究、绘图表、设专门小组，试图证明我们是一贯正确的。

但我们做不到一贯正确，我们从来都无法一贯正确。随着我们对自己、对自己的能力、对客户、对世界越来越了解，我们不得不不断修正我们的看法。

关键是要确保改变快速、容易、有趣。如果不是这样，说明你做得不对。

回顾

记住汉弗莱定律。不要违背汉弗莱定律，要学会驾驭它。既然人们只有在看到自己不想要什么之后，才知道想要什么，你所要做的，就是迅速得到反馈，迅速调整工作进程。

谎言和“瀑布模式”。降低风险，增加成功的机会——这是传统项目管理手段或曰“瀑布式”体系的承诺。问题是这种模式不起作用，提前计划好每一个细节忽略了一个不可避免的事实，即总会有意想不到的情况发生，总是这样。你最后一次看到正确的甘特图是什么时候？

Scrum的3—5—3要素。3—5—3指的是3种角色、5种活动、3种工具。Scrum只分3种角色：产品负责人、Scrum主管和团队成员；5种活动：冲刺计划、冲刺、每日立会、冲刺复查和冲刺回顾；3种工具：产品待办事项清单、冲刺任务清单和每个冲刺后团队交付的产品增量。Scrum虽然并不复杂，但执行时务必要遵守纪律。

待办事项清单

√开始在你的工作场所执行Scrum的3—5—3要素。

√谁来划分优先顺序？

√谁来指导？

√谁来干活儿？

√建立产品待办事项清单。

√计划你的第一次冲刺。

√开始冲刺!

√每天开会协调并重新计划。

√在冲刺结束时彻底完成一些工作。

√反思什么做得很好，什么可以做得更好，并决定下次如何做得更好。

√重复这一流程。