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4 不要把忙碌和完成混为一谈（第3页）

史蒂夫得到的答案是，公司告诉他们要把更多的产品推向市场，所以他们必须同时做一系列的产品，才能迅速开始赚钱。

“这些工作实际上完成了吗？”

会议室里一时鸦雀无声。

我从幼儿的父母那里，从创业公司那里，乃至从财富500强公司那里，听到过无数类似的对话。他们必须完成的事多极了，所以他们开始了无数的项目，内容五花八门。在他们的脑海里，他们必须这么做，因为要做的事情实在太多了。这样他们也好报告成绩单：“看看我们正在做的一切!我们太忙、太疯狂了!我们正在为所有这些重中之重的任务而努力。”

他们实际上正在做的是开始做一大堆事情，他们没在做的是完成所做的事情。问一家公司有多少工作正在执行状态时，他们还会自吹自擂，这让我很吃惊。他们似乎认为他们既然做了那么多工作，一定会给我留下深刻的印象。

当我们问他们工作取得什么成效时，他们立马没了那股神气劲儿，嘴角和眉梢开始下垂。

在会议室里，史蒂夫迫使大家承认，并不是所有工作都能完成。不仅不是所有的工作都能完成，他们如果继续沿着原先所走的路走下去，必将一事无成。

因此，他们围绕这100多个项目，开始艰难地选择不打算去做什么。他们希望实验室团队专注于什么？什么才能真正在市场上扭转乾坤？他们又是争得面红耳赤，又是四处游说，又是扼杀别人视为珍宝的项目。他们努力工作，做领导层真正必须做的事情，即做出选择。对另一个项目说“是”，太容易了；附和别人，按照别人坚持的创意去做，太容易了；避免进行艰难的对话，太容易了。不肯说“不”，太容易了。

他们终于将项目数量减少到12个。然后，史蒂夫让团队领导层把这12个项目做成一份明确的待办事项清单。清单不是极其详细，旨在传达高层“指挥官的意图”：不是规定团队如何完成这些项目，而是知会团队要做什么，明确为什么要这么做。下一步，12位将担任产品负责人的人站到几百位科学家的面前，展示各自负责的待办事项——想完成什么，其重要性如何，以及需要什么技能来完成此项任务。然后，产品负责人和其他管理层人员离开会议室，离开前他们告诉会场中的每个人，大家都很聪明——知道谁应该加入哪个团队来完成这12项目标。

30分钟后，产品负责人和其他管理层人员回到会议室。此时，所有的待办事项都有了一个或多个团队，只有一个项目除外。这个项目包括一些烦琐的政府合规文件更新，必须做，但没有人愿意做。最后，一个勇敢的人举手说：好吧，既然必须完成，就让我来做吧。让我们看看能够多快完成工作。

在10周内，他们的生产力翻了一番，发现了以前从未有过的创收机会，并攻克了团队前进中遇到的53个障碍。随着目标从产出（确保每个人都忙忙碌碌）转向结果（完成任务），一场结构性重组应运而生，结果是显著的。他们标准的开发周期是两年半，采用Scrum后，在6周内就有了2个新产品，而且有大客户马上就想购买他们的产品。这就是专注所能做的。他们从疲于应对100个无法完成的项目变成了拥有12个完成的项目。这12个项目改变了研究院的命运，并影响了他们身价数十亿美元的母公司的股价。

专注于完成事情就会产生效果，该说不时就说“不”。

不要忙碌，要完成

人类的大脑确实不宜同时处理多项任务。举一个特别恰当的大脑日常处理多项任务的例子：边开车边打电话。这方面的研究清楚表明，开车时打电话的人，即使是那些使用免提模式的人，也比开车不打电话的人更容易出事故。根据美国国家公路交通安全管理局的数据，在任何给定的时刻，都有8%的司机边驾驶边打电话。考虑到这一比例，边开车边打电话的问题越发令人担忧。

这就是执行多重任务给我们带来的问题。在此不妨引用一下我最喜欢的一篇论文中论述这一问题的一句话：

即使参与者将目光投向驾驶环境中的物体，他们在打电话时也常常无法“看到”这些物体，因为他们的注意力已经从外部环境转移到了与电话交谈相关的内部认知语境中。

边驾驶边打电话的人实际上会“看到”一个物体，如将要追尾的汽车，或者将要撞上的大树，但驾驶员一时却视而不见。尽管如此，我们依旧无法杜绝边开车边打电话的危险行为。

每当你试图同时做不止一件事，你就会浪费大量的生产力，这就是所谓的环境切换损失。有研究表明，仅仅回复一封电子邮件，就足以让你的大脑偏离轨道达半个小时之久，半个小时之后你才能回到正确的头脑空间，回归正常的工作状态。

想想看：你读这本书的时候被打断了多少次？读这一章的时候呢？糟糕，是不是有人在你读这一页时给你发短信了？看完上一句话后你有没有找手机？你有没有去看在阅读本章时漏掉的信息？我们生活在一个期望我们对外界干扰立即做出反应的社会。如果你不立即回复邮件，或者耽搁了回复留言或短信，你就是在侮辱那个伸手撩拨你、想引起你注意的人。昨天有多少次，你停下和你面前的人正在做的事情，用电子方式去回复不在房间里的人？最后，在一天结束时，你开始做的事情还没有完成，但你还没有回复另一封非常重要的邮件，还有一件事情要做，非常重要，但你已经记不清是什么事了。然后你转向你本该做的工作，但你已经找不到思路，也忘记了工作进展到什么程度。哦，对了，是不是该去接孩子了？

实际上，很多关于这方面的研究也已表明，人确实不宜同时处理多项任务。让人处在功能性磁共振成像仪（fMRI）的监控之下，让他们同时做几件事，你会通过图像发现他们的大脑是无法有效应付这些任务的。但是，通过选择，通过说不，通过明确优先顺序，你可以改变命运。那家全球制造商做到了，ation。公司做到了，隐形太空公司成功发射了第一枚火箭。在我们生活的这个瞬息万变的世界里，是有很多生存之道，甚至繁荣之道的。但悟道确实需要一些真知灼见，需要做出一些现实的选择。第一个问题：你是被恐惧控制还是被希望控制？我将在第5章中对此进行详述，如何抉择却取决于你本人。哪怕你认为事情已经失控，哪怕你相信作用在你和你的组织上的力量不可改变，哪怕你看到自己已经顾前不顾后地冲到悬崖边缘，一失足便粉身碎骨，你也要决定你要采取什么措施解决面临的问题。

解决问题并非易事。但正如你将看到的，恐惧是真正的精神杀手，而解药就是与之短兵相接。

回顾

承认存在优先次序问题。如果你的策略是随便什么事都可以优先处理，那么，这实际上相当于随便什么人都能决定公司策略。做决定之人对什么是实际的重中之重缺乏了解，得不到任何指导，却决定下一步该做什么，如此作为，荒谬之至。

致力于完成。完成任务的关键是预先定义“完成”的真正含义。团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，不但应该知道就该项任务而言何谓完成，而且要明确该部分任务是如何建立在其他部分任务之上的。你的产品架构决定你对完成的定义。

不要把忙碌和完成混为一谈。将时间的利用率作为度量指标使人们疲于奔命，但它不能实际交付任何东西。不要把注意力放在产出上，要把注意力放在效果上。

懂得拒绝的力量。公司战略通常过于关注公司要做什么，却忽略公司不要做什么。做，还是不做，这是个问题。必须做出抉择。

待办事项清单

√写下你所有的优先事项，单列一栏，贴到墙上。根据价值、风险和费力程度对优先事项进行排序。但请记住，这是一个单列列表。如果你排出多个重中之重来，请重新排列优先级，务必排出先后顺序来。

√你对“完成”的定义是什么？把它写下来。贴到墙上，确保每天都能看到。

√想出三种更好地衡量结果和产出的方法。至少找一个人问问你的工作有什么效果或者你的工作量有多少。

√你的产品架构是什么？是紧密耦合式的还是模块化的？在哪里可以插入一个已知的稳定接口，以使拆解一个部件不会破坏另一个部件？