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6 改变组织结构改变组织能力（第3页）

当今世界，很多工作都是无形的。工作可以是思想，可以是代码，可以是设计，也可以是对棘手问题的思考。人们需要把不可见的东西拉进聚光灯下，明确正在做什么工作，谁在做这件工作。

在里卡多的公司，透明性对公司盈亏有直接影响。如果你从未在餐厅工作过，或者没有管理过餐厅，你可能不清楚这一点。餐厅必须做又最容易做坏的事情就是安排工作日程，安排员工轮班往往很耗时。要确定谁能上哪一个班，要打电话确定那个班是否有人可用。每个位置好不容易安排好了，还要为吧台缺一个人手而抓耳挠腮，必须挖来一名新调酒师。安排工作日程确实让人抓狂，我做过这种工作。

里卡多餐厅每周营业7天，每年营业350天，供应午餐和晚餐。可以想象，日复一日的日程安排难免成为一项艰巨的任务。里卡多所做的，只是在墙上挂一张巨型图表，列出班次和需要的员工数，让团队成员拿出反映工作班次数量的便笺纸，让大家自行解决日程安排。一开始，仅用一小时左右就安排好了一个月的班次。

“我们完成后，还剩下很多便利贴，”里卡多站在贴着便利贴的黑板前说，“我们意识到，经理们一直在为团队成员分配公司不需要的班次，但没有人知道这一点。”他们不是严格按照公司实际需要去安排班次，而是给员工安排额外班次，哄员工开心，一直都是这样做的。当下餐饮业的利润率本来已经够小了，随意额外安排班次实际上能够轻易减少10%～20%的利润。

里卡多把这个问题讲给团队时，没有怒不可遏，也没有下达什么命令。他让事情变得透明，让他们自行解决问题。

“不到两周，团队设法解决了问题，一切都解决了。当班员工数量变得适度，而我的干预为零。”他说。团队很快意识到，因为大家拥有部分股份，如果成本下降，将有更多利润可供分享。

“他们马上就搞定了，”里卡多沉思着，目光短暂移开，稍做停顿，若有所思地补充道，“他们能够自我调节、自我监督自己的轮班模式，并使之奏效。不仅如此，团队最终也更加快乐。”

丰田生产系统的创始人大野耐一曾说过一句名言：“没有问题是最糟糕的问题。”问题总是存在的，我们永远被问题包围着。如果不知道问题是什么，就不可能解决问题。

对许多组织来说，这是反主流文化的。人们通常会因为问题的存在而受到惩罚，不管问题到底是什么。可以预见的是，他们会隐藏问题，要么不承认问题的存在，要么假装问题不存在。最糟糕的是，这种模式根深蒂固，人们甚至根本无法察觉问题的存在。在Scrum中，必须对问题保持开放，甚至庆祝问题被揭露出来。而且，有时问题很难让人接受!但这很好，因为明确问题是最大的回报所在。正如Scrum公司的一位产品负责人希瑟·蒂姆向团队讲的那样：“有时候，必须潜入沉船才能找到宝藏。问题总是存在的，只是看不见而已。问题可能很顽固，但珠宝就藏在水底的沉船中。”

倘若没有这种开放性，Scrum会很容易变样。你可以召集团队在房间里进行每日立会，如果他们只说“我昨天做了这个，今天在做这个”，没有问题，整个活动可能在30秒内就结束了。如果团队规模合适，即有4～5名成员，时间甚至可以更短些。不要让这种事情发生。在一个正确执行Scrum的公司，你会听到很多问题，争吵在所难免。人们与真正的问题搏斗时，会释放出爆裂般的能量。

借用一个最近流行的术语，谈论问题让人们很难有心理安全感。作为领导者，必须创造一种文化，奖励员工谈论问题。否则，人们会撒谎不止。

尊重

要创造一个透明的环境，让工作真正得以完成，人们必须互相尊重，更重要的是，要以诚待人。为了让人们敞开心扉，承认事情进展不顺，需要让人们知道他们不会因为开诚布公受到惩罚。必须用尊重缓解恐惧。

你必须尊重员工的本来面目，既尊重他的长处，又包容他的短处。评判别人的短长是很容易的，尤其是人们不愿承认错误或缺乏知识时，我们很容易以轻蔑的眼光看待他们，很容易认为自己比别人强。没有什么比缺乏尊重更能腐蚀人际关系的了。

在太多的公司里，没有相互尊重。在太多的人际关系中，也没有相互尊重。这源于责怪文化：这是你干的。你在那方面失败了。因此，每个人都在试图掩盖问题，逃避惩罚，于是，谎言遍地。

为了得到坦诚，人们把问题摆到桌面上时，特别是人们把棘手问题摆到桌面上时，你必须尊重指出问题的人。你需要做的是解决问题，而不是解决提出问题的人。

里卡多说，自己最近还在餐馆遇到了这样的问题。公司雇用了一位新员工，但新员工不太达标，所以团队决定给这位员工安排最差的班次。里卡多称之为“曲线解雇”，即给意欲解雇之人制造麻烦，迫使其最终主动辞职。

里卡多问工作人员是否给了他适当的反馈，问他们有没有和他谈过，试着拯救他，而不是把他当作无足轻重之人。里卡多说，换作在过去，自己可能双手一摊，告诉他们：你们想怎么处理就怎么处理吧。但是“Scrum允许你进行诊断，进而修复问题。现在我只是说：‘解决这个问题是首要待办事项，先把这个问题解决了!’”

里卡多说：“如果你做出一项决定并付诸实施，只要告诉我们你做了什么，我们会讨论它的进展情况。”他指出，“到目前为止，还没有出现过一个代价高昂的错误。如果说有什么不同的话，那就是顾客更满意了。他们注意到，即使在压力很大的时候，团队也比以前开心多了。”

给人们自由，让他们知道不会受到指责。尊重他们，尊重他们的想法，尊重他们的决定。

勇气

公开，把问题放在桌面上，透明——这需要承担风险的能力，改变需要风险。当我们看到越来越多的公司从传统结构转变为Scrum时，管理者忧心忡忡。他们中的许多人没有勇气进行这种转变，因为他们的工作将发生变化，未来将大有不同。

没有勇气，其他价值观都无法起作用。你如果没有勇气面对不利的一面，就不可能忠诚、专注、开放、尊重他人。改变是困难的，改变是有破坏性的，改变可以把长期持有的信念带入新的、惊人的境地，有时甚至是不友善的境地。但有了变革的勇气，领导层就能从根本上重塑公司，以面对现代的、不断变化的、有时令人提心吊胆的世界。

Scrum有一个一些人没有领会到的好处：建立了Scrum，就等于安装了一个安全网。你用不着一举投入或承诺一个冲刺以上的工作，你不保证这就是未来的发展方向。你用不着一锤定音，把10亿美元一股脑儿砸出去。你不保证工作关联一成不变。你承诺尝试一段时间，观察这种方式是否奏效。如果不奏效，可以尝试别的方式。人们意识到这一点，就卸下了肩头的沉重负担。有了Scrum，你很快就会发现什么行不通，与其浪费10亿美元，不如及早发现自己的错误设想。

重视价值观

在Scrum执行不到位的地方，就看不到这些价值观。如果你真想在一半的时间内完成两倍的工作，如果你真想实现潜在的好处，你必须接受它们。

确保你的团队在践行Scrum价值观的一种方法是，在冲刺回顾中使用它们。把各项价值观写在白板顶部，在白板中间画一条水平线，对应每一条价值观，让团队为每一个冲刺所做的事情贴上便签：正值贴在线上方，负值贴在线下方。我们经常向新团队推荐这种方法，它能让团队迅速发现哪些价值观需要加强。

最低限度的管理

在你把管理者变成领导者之后，他们需要创造一个确保Scrum价值观存在的环境。这是你打击官僚作风的时候，官僚作风拖慢工作的进展，使每个人沮丧。但是，应该维持什么样的官僚结构？从何处着手？

如果你在传统组织中工作，我想其结构大概是像下面这样的。整个组织分为若干业务单位，可能按地区划分，可能按职能划分，可能按业务范围划分。各单位需要什么时，会向项目管理办公室询问，它再向相关业务部门报告。项目管理办公室要求从信息技术办公室，或研发办公室，或其他什么地方得到材料。项目各个办公室都有一批专门的团队，每个团队只关注产品其中的一个部分。就这样，构成一层又一层的层级结构，以及谁向谁报告的层级链条。

这是巨大的浪费，但我现在要关注的是结构本身。所有的报告、交接和链条都是浪费，只会拖慢办事速度。大多数情况下，确实需要一些等级制度，因为你不希望出现混乱，但你需要恰到好处的等级制度——最低限度的管理。

通常，执行行动团队从各团队控制整个价值流的一个产品开始，从构思到执行，参与整个过程，工作可能只涉及几个团队，也可能涉及很多团队。总之，你的执行行动团队能够独立地向客户交付产品。

让我举一个我的合伙人法比安·施瓦茨的例子。法比安在拉丁美洲各地工作，与他合作的是哥伦比亚德拉蒙德公司的天然气部门。他们想加快钻探气井的速度。其问题不在于钻探，而是在于沟通和协作不足。要么正确信息和文件没有传达，要么决策没有适时做出，故而浪费了大量时间。

他们聘请法比安，希望法比安能想出对策。法比安决定不去碰钻井作业，钻探技术已经相当成熟，而且他们也不打算发明新方法，采用新方法是要花大价钱的。但是，法比安想，就任何项目而言，哪里最容易改变？答案是项目初期。初期不确定性高，变革成本低。

因此，法比安把高级领导层召集起来，组成一个Scrum执行团队，成员包括法律部门、环境部门、业务部门和在实地工作的员工，由本地的副总裁做产品负责人。钻一口井要涉及一大堆待办事务，包括勘探、收购、法律、规划、许可等，在挖井之前，必须完成大量的先行工作。

行政行动团队每天开会15分钟，负责全部Scrum活动：计划、检查、回顾。他们为现场的远程团队设置了视频聊天，发现了一件非常有趣的事情：以前需要几周才能解决的问题，现在只需要几个小时就解决了。整个行动团队都专注于钻探出一口有效的竖井，而不是让每个人都专注于自己那一块拼图。企业士气大涨，透明度增加。改变没有其他方法，只有不断沟通与团队共同努力。

在此之前，他们平均钻一口井的时间为19天，最快纪录为10天。在采用Scrum之后，现在钻一口井，平均需要6天。现在的平均速度是以前的3倍。他们没有改变任何技术，没有更换任何人员，只是改变了工作方式。