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6 改变组织结构改变组织能力（第4页）

哥伦比亚德拉蒙德公司负责碳氢化合物的副总裁阿尔贝托·加西亚说：“Scrum在我们的组织中实施并取得了成功。今后，我们将在其他特定的石油和天然气运营团队中实施Scrum，在钻井部门、增产和竣工验收部门、生产设施建设部门全面推广。”

你还必须建立一种机制，让各团队发现障碍后反馈给执行行动团队，立即得到处理。每一天，整个组织的各位Scrum主管都应该汇集团队无法解决的障碍。这应该很快，正如各个团队每天有15分钟的立会一样，各个团队也派一名代表去参加规模化每日立会，每次15分钟。如果做得好，1个小时内协调几千人不成问题。

举一个简单的例子。我在本书第1章提到萨博公司如何从头开始建造鹰狮E型战斗机，那就是规模化每日立会的最佳案例。

每天早上7:30，每个团队都进行每日立会。

7:45，来自这些团队的Scrum主管们带着无法在团队层面解决的障碍和相关性问题，去参加规模化的每日立会。

8:00，这一层级的代表带着他们无法处理的问题去参加上一个层面的每日立会。

8:15是另一场。

8:30，执行行动团队，即整个项目的领导，得到了只有他们能解决的问题。

执行行动团队的任务是在24小时内把问题处理好。他们在不到一小时的时间内协调了大约2000人。领导层将其视为关键的成本控制。他们认为自己的本职工作是尽快把飞机送出门，而任何让团队减速、让工作无法达到行云流水状态的事情，都是成本。

但也许你不需要五层团队，某些领域可能需要二层，其他领域可能只需要一层。你只需要协调必须协调的事情。你需要层次和结构，但层次和结构不宜过多，刚刚好即可。领导层需要与组织底层建立快速反馈循环，这将赋予你快速腾挪、快速应变的能力。速度是力量倍增器。

革新做事方式

速度很重要，此理天下皆同。想象这样一幅图景：你开一家医院，一家优质医院。不，一家出类拔萃的医院，医疗护理和治疗效果都首屈一指，员工中有诺贝尔奖得主。

医院有几十个手术室，即几十个可以拯救生命和治愈伤口的房间，可以在每个房间中做多少次手术决定医院可以帮助多少人。

听着，我知道讨论手术问题并不迷人。但对于医院来说，一个关键问题是需要多长时间来清理和重置手术室。这里的清理指的是全面彻底的清洁。灯、地板、墙壁，整个环境。保持手术室清洁是生死攸关的大事。

清理和重置手术室大约需要1个小时。几十年来一直如此。从上一个病人被“推出去”到下一个病人被“推进来”，大约需要1个小时。

所以你——嗯，他们，这家医院——打电话给我们，看我们是否可以与他们的流程改进专家亚历克莎合作，提供帮助。

这可不是一项简单的任务。想想看，不仅仅是给房间消毒，他们需要与下一个医疗团队、外科医生、麻醉师和护士协调，以便在正确的地方设置正确的手术器械。

第一天，凯文观察了整个过程。“一开始我们只是和清洁工一起工作。”凯文回忆道。第二天，他问清洁队这个问题：“你们认为可以做些什么来改进这个过程？”

他们起初不愿回答，但是后来想法开始浮出水面。长期以来，清洁工每人专职负责一项任务。他们很快意识到，如果大家合作完成同一个任务，就会更快地完成。重复这样的合作，那么清扫房间所花费的总时间就会显著减少。他们进行了2天试验，一次又一次获得成功。

然后，凯文扩大了试验范围，让其他参与每个手术室运转的人加入进来。从手术小组之间的交接，到护士按下按钮，表示是时候送下一个病人进来，效率全面提高。

结果很清楚。从上一个病人被“推出去”到下一个病人被“推进来”的时间缩短了一半。耗时从平均1小时缩减到半小时，有时更短，而且没有牺牲质量。

我可以告诉你医院因此节省了多少钱，或者多赚了多少钱。但对我来说，这些都不是特别重要。凯文使这家医院能够挽救更多的生命，治疗更多的病人。不是通过改变技术，也不是通过添加员工。仅仅是通过观察小事，关注过程。

并且拒绝相信“不会有改进”。

哦，这花了两周时间。

能力越大，责任越大

作为领导，你不仅要支持你的团队，清除他们的障碍，让他们工作得开心，还必须让他们负起责任。在标准的年度绩效评估中，从50个维度打分，分值从1～5，只有10%的员工能成为优秀员工，因为很明显，员工会整齐地呈钟形曲线排列。你知道这种曲线的样子，它唯一的作用就是让人们失去动力。我们在Scrum中是怎么做的？Scrum公司的金姆·安泰洛为一家大型石油服务公司整理了一份绩效评估清单，从那时起我们就一直在使用它。你只需要问几个问题，数据也很容易找到。

Scrum主管

他们真的在执行Scrum中的3种角色、5种活动、3种工具、5个价值观吗？

是否有团队工作协议？团队是否记录了他们的团队规范和行为？

速度被测量了吗？是不是每季度至少增长10%？

团队幸福感是否被作为主要指标来衡量？

他们是否在改善公司的Scrum，而不仅仅是改善他们所属团队的Scrum？

他们在不断学习吗？

产品负责人

团队的速度能带来更多的价值吗？换言之，是不是因为正确的东西在正确的时间被制造出来并交付给客户，所以在同样的工作量中赚了更多的钱？

他们是否会很快淘汰不符合成功标准的产品？（最后这一点非常重要。之所以很多项目都像僵尸一样缓慢笨拙，经年累月、狼吞虎咽地吞噬人员和金钱，是因为没人愿意承认这些是不明智的项目。）

团队成员