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2 不要抵制改变要驾驭改变（第1页）

2不要抵制改变，要驾驭改变

Scrum让我们最大程度减少返工，面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，迅速调整工作进程，它能降低改变想法的成本，允许我们边做边学，在过程中抓住机会，同时确保客户得到想要的东西。

我的同事乔·贾斯蒂斯有一句简单的口头禅：“Scrum的目的是为了降低改变想法的成本。”乔为生产耐用消费品的公司工作，比如生产汽车、火箭、医疗器械、消防员个人防护设备等诸如此类的公司。

他遇到的问题并不是制造业所独有的——你的产品应该是什么？功能是什么？你需要做什么来达到高标准？你如何以合理的成本并按照客户需要的速度交付产品？无论从事什么行业，你遇到的问题都是一样的。

在这本书中，我将列出一些模式和案例，以超出你想象的速度帮助你解决上述问题。但是，在深入探讨问题之前，我想先简要介绍一下Scrum的基础知识。

Scrum的工作原理

下面是Scrum的工作原理：

首先，你需要了解在Scrum中有3种角色，而且只有3种：产品负责人、Scrum主管和团队成员。没有业务分析师，没有技术主管，没有高级Scrum主管，只有以上3种角色。他们组成一个能够独立创造价值的Scrum团队。团队是Scrum中最小的组织单元，负责在被称为“冲刺”的短周期内迅速向客户交付价值。

产品负责人，或称PO，负责开发“做什么”之类的问题，即团队要构建或创建什么产品，要交付什么服务，要编写或发布什么流程。产品负责人从客户、利益相关者、团队本身以及将从团队所做的事情中获得价值的人那里获取信息。他们可能是正与农作物疾病做斗争的乌干达农民，可能是制造自动驾驶汽车的工程师，也可能是去看新上映电影的影迷。产品负责人必须研究所有的信息，哪怕其中一些投入可能是矛盾的，并创建团队将做什么的愿景。在得到所有想法之后，产品负责人必须按照从最有价值到最低价值的顺序，对其进行排序。排序通常是最困难的部分。Scrum不设立最高优先级，而且每次只有一件最重要的事。优先级通常很难确定，但Scrum就是这样工作的。

产品负责人将所有要做的事情按优先级排序，从最有价值的到价值最小的，创建产品待办事项清单。它是一个潜在的无限列表，要列出团队可能处理的所有事项。同时，它也是一个灵活的文件，基于客户的反馈、不断变化的市场状况、洞察力、管理手段等，不断变化。设计产品待办事项清单的目的是让改变变得更容易。

然后，产品负责人在一项名为“冲刺”的行动中向团队展示待办事项清单。在本次行动中，团队会考虑产品待办事项清单，并决定要处理什么问题，在下一个冲刺中要完成多少工作。注意，是团队做出决定，而不是产品负责人或管理层做出决定。团队把产品待办事项清单中的顶部项目拉到冲刺任务清单中。虽然产品待办事项清单中的事项可以无限替换，但冲刺任务清单中的事项是固定的。团队必须专注于这些项目和下一个冲刺所要完成的项目。

接下来就是起跑和竞赛了。团队采用对自身最有效的节奏，执行1～4周的冲刺。现在大多数公司都会进行为期两周的冲刺，但我总是向客户推荐为期1周的冲刺。这样建议的原因是Scrum过程有内在的反馈循环，我希望循环周期短一些，以便能够快速得到反馈。对于在销售、客户支持或财务等领域工作的团队来说，缩短循环周期尤其重要，因为在这些领域，响应能力至关重要。

下一个活动是每日立会，通常被称为站立会议，每次只持续15分钟。在每日立会中，团队分享他们为实现冲刺目标所做的工作、在接下来24小时内将要做的事情，以及他们看到的任何可能阻碍团队实现目标的事情。每日立会不是进度汇报会，而是像橄榄球比赛队员围聚接受指点一样，是一个迷你的重新规划会。团队在工作中学习到一些东西，每日立会则提供了分享前一天所学内容的机会。这就像一群人去自驾游：规划好到达目的地的路线，上路，每天吃早饭时查看地图，查看天气，看看轮到谁开车，然后再回到路上。短短15分钟后，每日立会结束。

现在，轮到Scrum主管进场了。这是个奇怪的职位名称，不是吗？家父是Scrum理论的联合创始人，我曾游说过家父，建议他把这个称呼改成别的，比如“教练”“领队”“指导”之类的。他告诉我，这个说法已经深深融入公司文化，即使想改也太迟了。啊，好吧。现在，Scrum主管这一角色在大多数公司中都是一个新事物，他们的全部工作就是帮助团队跑得更快。速度是Scrum主管唯一的目标。

你为什么要花钱请别人来做这个？好吧，如果Scrum主管能让你的团队以两倍的速度创造价值，他们岂不是相当于自己给自己发薪水了？更何况他们带来的价值远远超出他们个人的收入。让团队走得更快总要好过雇用更多人手或团队。因此，Scrum主管帮助团队加快速度（Scrum用速率来衡量速度），产品负责人负责将速度转化为价值。没有什么比一群优秀的人快速制造出没人想要的东西更让人伤心的了。记得诺基亚手机吗？诺基亚公司有一批优秀的Scrum团队，他们使生产手机的速度快到了令人难以置信的程度，不过，一旦人们看到苹果手机，就没人想要诺基亚手机了。在短短几年内，诺基亚公司就从手机市场的主导者变成了市场价值为零的公司。

Scrum主管就像运动队的教练，帮助团队完成Scrum过程，并设法解决拖慢团队进度的难题。这是Scrum主管唯一的工作，每一天都是如此。

当团队不停地连续工作处理冲刺任务清单时，他们需要与产品负责人坐下来进行讨论，需要梳理任务优先级。在我看来，梳理任务优先级关系到Scrum的生死存亡。正是在这个过程中，产品负责人为未来的冲刺带来他们所有的好点子，并与团队合作，让这些想法付诸实施。产品负责人精确地决定某个项目需要什么，而且最重要的是——用什么标准来判断该项任务是否完成。

以我经常做的事情，即写一篇博客文章为例。现在，我很容易说，嘿，我已经写好了，完成了。但真的完成了吗？文章需要编辑，需要校对，需要配图片，需要放在网站上，必须有人点“发布”按钮。在所有这些事情发生之前，你不会从我写的博客中得到任何价值。重要的是要确保观察到所有的工作，而不仅仅是你个人的一小部分工作。

标准可以是简单的，就像纸上的一张图片，标准也可以是复杂的，比如，团队的项目是制造可植入医疗设备，所以必须满足食品和药物管理局对人体安全的监管要求，工作才能完成。做好准备工作的重要性再怎么强调也不为过，好的准备工作会使团队的生产力翻倍。道理非常简单。如果对要完成的工作不清楚，如果对质量标准不清楚，团队就需要花费大量时间试图弄清楚实际上要做什么工作，并且他们往往会发现自己无法开始工作，因为这项工作依赖于另一个团队正在进行的另一项工作。

冲刺结束时，团队和产品负责人会进行一次冲刺复查。冲刺复查是团队向利益相关者和客户展示他们做了什么，已经完成了哪些任务。说到完成，我所指的是真正完成，不是差不多完成，不是马马虎虎地完成，也不是某人很努力，希望得到表扬，而工作却没有完成。彻底完成才叫完成。团队和产品负责人会从在场的任何人那里得到反馈：我们喜欢这样，我们不喜欢那样，这个怎么样？既然我们已经看到了这一点，接下来我们真正想要的是……产品负责人使用这种反馈来重新确定产品待办事项的优先级，因为他们现在从真正的客户那里获得了关于客户实际想要什么的具体数据，而不是他们想当然地认为他们想要什么。

软件行业有一条古老的经验法则，叫作汉弗莱定律：人们只有看到自己不想要的东西，才知道自己想要什么。你可以让他们把自己的愿望写下来，他们甚至能写出几千页长的文档来，但是，只有看到真正可行的东西时，他们才会真正知道自己想要什么。从冲刺复查中会产生出一项潜在的可发布的产品。该产品可能太微不足道，不值得交付使用，或者可能在完成更多工作之前，它没有价值，但是这一小块工作，这一小部分，已经彻底完成，再也不用碰了。

冲刺复查的最终结果是衡量团队在冲刺期间完成了多少工作。创造价值的速度有多快，我们称之为团队速率，这是Scrum中的关键指标。我们想知道团队的速度有多快，我们是否能帮助他们走得更快，帮助他们加速。

审视历史时，你会惊奇地发现，那些在当时看似无关紧要的小事件，往往会成为未来转折的支点。正如谚语所言：“就因为丢了一颗钉子，居然亡了一个国家。”第一个冲刺复查就相当于事关王国成败的一颗钉子。

当年，第一个Scrum团队在处理一些技术上的难题，因为没有可交付的客户，自然也就请不到客户来观察他们在做什么。于是家父在麻省理工学院内部和外围招募了一些技术专家，请他们来视察。专家们一点都不留情面，他们质疑团队的技能，指出根本性缺陷、设想的错误等。整个团队险些被彻底摧毁。有人告诉我，那天很不容易，视察结束时，团队只想把头埋在桌子上，宣告投降。团队成员看着杰夫，告诉他，无论如何也不想遭二茬儿罪了，他们会崩溃的。

“好吧，”父亲说，“你们现在有两种选择，要么做平平常常的软件开发团队，可有可无，要么做伟大的软件开发团队，不可或缺。我不能强迫你们做后一种选择，选择权在你们自己手里。”

那一刻，那七个人的决定改变了世界。你之所以能够读到这本书，世界上数以百万计的人现在之所以能够有更好的工作方式，全都有赖于此。可以说，那一天，那一刻，那些人，取得了成功。历史上，这样的成功时刻并不多见。Scrum就此诞生了。