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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第1页）

3每次延迟决策，都在增加失败的可能性

能在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花超过5个小时来做决定，成功率就几乎为零。决策拖延越久，代价就越高。Scrum的关键经验是，让最接近工作的人来做决定，速战速决。

你突然遇到一个问题——你刚刚发现了它。

它可以是任何情况。比如，你在建造东西时，意识到设计需要调整；或在计划工作时，遇到未曾预料到的情况，需要你立即做出反应。我应该马上做那件紧急的事情，还是把紧急的事情放一放，去做那些非常重要的、以后会非常有价值的事情？

这就像德怀特·艾森豪威尔著名的决策象限，根据重要性和紧迫性对事情进行排序：

假设你被困住了，你必须决定新遇到的棘手问题属于哪个象限。你需要与谁核实？要等委员会开会吗？是不是每个人的日程表都排得满满的，今天，或者明天，甚至后天，都没办法做出决定？如此延误的代价是什么？

决策延迟

斯坦迪什集团的创始人兼董事长吉姆·约翰逊几年前就开始对决策延迟问题产生兴趣。斯坦迪什集团通过访谈、分组座谈会和问卷调查等方式，对项目如何在全球运行进行初步研究。他们从1985年就开始在这么做，研究了数以万计的项目。他们定期发布问题报告，其中包含说明项目成功或失败原因的各种各样令人着迷的数据。全球采用Scrum的项目成功率如下图所示：

比较而言，敏捷项目的平均成功率为42%，而传统项目的平均成功率诶26%。

Scrum是大多数敏捷项目的实现方式。与传统项目相比，敏捷项目失败的可能性不到一半，但成功概率要高得多。这是切切实实、有据可查的数字。

但是我们要清楚：并不是每个敏捷项目都有很好的结果。吉姆和Scrum公司的同事一直在研究为什么有50%的敏捷项目仍然面临挑战、延迟、预算超支或让客户不满意等问题。

项目失败的根本原因是什么？是什么使Scrum项目比传统项目更有可能成功？几年前，吉姆在采访马萨诸塞州采购处处长时，突然想到了这个问题。

“处长给我讲了自己亲历的事情，”吉姆说，“那位处长以前在波士顿市政厅工作过。他谈到一种情况，当时有个项目，他们必须得到副市长的批准，才能推进这一项目。他们有60个承包商在等待副市长的批示，60个人在6个星期内都无法行动，做一个决定需要花6周时间。”

吉姆很是惊愕，认为这一定是一种反常现象。所以他开始给自己的研究加上一个问题：“你做决定的速度有多快？”对许多有问题的项目进行深入研究之后，吉姆意识到决策延迟并不是反常现象，而是普遍现象。在失败的项目中，人们总是当断不断。吉姆发现，真正不可思议的是，所涉及的决定多数时候并不特别复杂，也不特别困难，通常都是司空见惯的日常决策，但决定愣是做不出来。

自从就决策速度问题开始提问之后，吉姆一次又一次地碰到当断不断的问题，于是他便开始进行基准测试——实际测量人们在知道必须做出决定的情况下，需要多长时间才能做出决定。因为在任何项目中，都要做很多决定。

“结果如何呢？”吉姆说，“数据显示，对于一个项目而言，平均每花费1000美元，就要做一个决定。对于一个百万美元的项目，需要做出上千个决定。”决定拖延越久，代价就越高，成本呈现快速累加的趋势。这要归因于爱因斯坦广义相对论的奇妙推论：时间不仅和空间是同一回事，和金钱也是同一回事。因此，吉姆提出一个衡量标准，用来衡量从明确需要做出决定到做出决定需要多长时间，他称之为“决策延迟”标准，然后将其与项目成功的可能性进行比较。他研究了全球数百个项目，得出了什么结果？情况比你想象的还要糟。

2013-2017斯坦迪什集团

图表显示了数百个项目的最终结果。对于可以在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功（按预算准时完成）。如果花超过5个小时来做决定，成功的概率就会直线下降：只有18%的项目能成功。5个小时不是很长的时间。

因为结论触目惊心，吉姆花了一年的时间才决定发表研究成果。慎重起见，在成果出版之前，他还到商学院和研讨会上做了演讲。

“听众的反应特别有趣，”吉姆回忆道，“一开始他们说，‘这不可能是真的。这不可能是根本原因。’然后他们考虑再三，改变了看法，对我说，‘你可能真正参透了其中的奥秘。’”

最关键的问题是：大部分决定都是简单琐碎的。但如果企业行事死板，等级森严，决策必须沿着审批链层层上报，然后再层层下发，那么决策过程就会耗时良久。

我们与一家大型全球汽车公司有过合作，他们使用的是一种通用的日式审批制度，叫作“禀议”（ringi[1]）。其目的是就应该做出什么决定在管理层中达成共识。有人拿出提议后，该提议就会在决策链中的每个人中间流通；等每个人都同意，最后经过高层领导签字同意，决定就做出了。禀议制的理念是，你必须在幕后默默工作，以建立共识，为一项提案创造肥沃的土壤。日本人把这个叫作“根回し”（nemawashi[2]），字面的意思是“修根”，即准备移植树木时，围绕树根开挖。

让我讲一个故事，来说明禀议制这种运作方式如何令人沮丧。假设你在美国的一家汽车工厂工作，想花钱买点东西，比如为工厂添置一台新设备。尽管在年度预算中已经为新设备拨过款，但你还得提交一份书面“禀议”，也就是必须写一份详细的、有说服力的商业案例来说明为什么要花这笔钱，还必须包括所有的会计数据：要花多少钱，钱从哪里来，流向谁。再说一遍，同样要提交书面文件，然后还要提交环境评估报告，明确这台机器将使用多少电，可能会产生什么排放影响。所有这些都要写在纸上，这叠纸就是“禀议”。

然后，“禀议”必须得到批准。首先报送规划中心，一个工程师告诉我：“规划中心必须对‘禀议’进行审查，核实一大堆我们不明所以的东西。”审查后，规划中心要么将其打回，要求修改，要么予以批准。

一旦核准，就必须走签字程序，别忘了，整个流程都是以书面形式进行的。首先，需要由申请者的经理签署，然后由高级经理签署，然后是集团经理、总经理，可能副总裁也要签署。然后经理、高级经理、集团经理、总经理再度签字确认，分管规划中心副总裁也必须签字。由于是在制造厂工作，可能还得让负责安全生产的总经理签字。

就这还不算完。下一步，所有签过名的文件必须走财务流程，通过同样的审批链。如果新设备涉及信息技术部，信息系统总经理和分管副总裁的办公桌上也必须出现这些文件。如果决策足够重大，全套“禀议”文件可能还要呈送集团总部，再次经过层层审批。

与我交谈的那位工程师只是要做一个小的项目，花费在四五十万美元，却需要35位负责人用钢笔在同一张纸上弄出35个签字（这还不算极端，有时一份文件需要50人签名）。这需要4～5个月的时间，甚至可能需要更长的时间——长得多的时间。没办法，他们现在所做的是创建一种“禀议”前的“禀议”，以便提前得到一些钱，来启动汽车开发（请注意，这笔钱已经被列入预算）。

他们组建了一个团队，其任务是使整个过程实现最低限度的自动化。自然，他们使用的是Scrum。他们的目标是什么？摆脱繁文缛节。在无数的反馈回路中流转文件，可以说是非常缓慢的。他们还将使规划中心所做的一些检查实现自动化。

这将带来两个好处。第一，自动化将使过程清晰可见。现在的问题是，没有人知道文件传到了谁的办公桌上，所以也没有人掌握整个过程的进展情况。是差不多签完了，还是签了一半？是不是因为我们不知道的原因，被某人耽搁了？第二，照目前的情况看，如果你想复制一份几年前的“禀议”，因为你要做的事情与那份“禀议”请求做的事是一样的，你就必须找到提起“禀议”的人，并希望他们存有纸质副本，然后从那里复制。他们可能存有纸质副本，也可能没有。通过数字化，至少可以回头看看已经被批准的“禀议”并复制下来。

所有这些层面，所有这些审批链，往往导致错误的人最终做出特定的决定。有不同类型的决定：有些是技术上的，有些是业务上的，有些是人事上的。虽然有些决定很重要，但也有一些并不重要。不同类型的决定应该由不同类型的人做出，需要由最了解情况的人根据既定情境做出决定。

“Scrum之所以如此简洁，是因为可以将决策下放到团队层面，”吉姆说，“在Scrum中，只有两个决策者，产品负责人和团队。因此，需要由利益相关者或主管做出的决策较少。”

这是关键。只有真正拥有最多知识、最了解情况的人，才应该做决定。这样才能速战速决。如果做一个决定要花5个多小时，那么这几乎是一个肯定的信号，表明你必须把它送上审批链。

1个小时。这就是目标，就是做出决定需要的时间。等待委员会做出决定无异于与命运女神订立自杀协议。那么，该如何缩短决策时间呢？

衡量会议的成本

假定你需要做一个决定，所以你决定开个会。假设召集20个人参加会议，要花1个小时才能做出决定。你不妨扪心自问：做出这个决定要花多少钱？单单是时间成本，单单是这1小时所消耗的金钱。现在想想，你每周要参加多少毫无意义的会议。