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4 不要把忙碌和完成混为一谈（第2页）

完成任务的关键是预先定义完成的真正含义。团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，应该知道就该项任务而言何谓完成。在定义“完成”时，必须知道任务和任务是紧密相连的。为什么？因为产品架构决定工作“完成”的难易程度。这一点非常关键。

让我举两个例子。一个来自硬件界，另一个来自软件界，但二者的思路完全相同。

有一家私人航天公司，请允许我叫他们隐形太空公司（StealthSpapany），他们在LinkedIn页面上，在所有媒体报道中，一向如此自我称呼，他们不事张扬，却一再闯入每个人的脑海：我们不吹牛，我们不空谈，我们崇尚实干。他们的基地设在圣弗朗西斯科湾边缘的一个废弃的海军航空站。像这样的军事基地在不同地点、不同服役情况下确实有所差异，但都有一个共同点：重功能，轻过场，为追求功能架构不惜不讲道理，不达目的绝不妥协。

克里斯·坎普是隐形航天公司执行总裁。他一头金黄色的头发，衣着以黑T恤衫、黑色夹克和黑色裤子为主，口头禅是速度。他通过电子邮件宣布公司将进行首次发射尝试：

周日，我们将尝试发射一枚火箭。这枚火箭是由一支18个月前不存在的团队白手起家从头设计的。我们做这件事的速度史无前例，比以前快5倍，耗资却是以前的15。这是一系列测试发射中的第一次，此次发射将允许我们在构建团队的过程中不断迭代，并将我们从每次尝试中学到的东西运用到下一次发射中。

克里斯·坎普瞄准的是埃隆·马斯克的太空探索技术公司（SpaceX），他将其视为一个不仅可以打败，而且可以彻底打败的目标，他以15的成本实现其5倍速度。他正在使用Scrum来做此事，目标是成为太空联邦快递公司，每天向低轨道发射小的有效载荷。军方需要在新的麻烦地区上空部署间谍卫星网？没有问题，保证30分钟后发射到位，无需3年。

与克里斯·坎普的员工交谈，可以感受到他们对成功的渴望。克里斯·坎普的一位领军人物的整个职业生涯都在从事太空事业，他先后在波音公司、维珍银河公司和太空探索技术公司工作过。这位领军人物说他的一些团队成员一度认为Scrum框架只适用于软件业。

“对我而言，Scrum是完全陌生的，J。J。，”这位领军人物告诉我，“但我已经看到旧的做事方式有多糟糕。我告诉这些新工程师，他们不知道自己有多优秀，我会全力以赴。我也说得很清楚，他们也要一样，要么全力以赴，要么另谋高就。”

我在隐形太空公司了解到，火箭实际上由3个系统构成：一个系统是发动机，功能是把燃料转化为力；一个系统是航空电子设备，功能是指引火箭的前进方向；一个系统是结构体，功能是将所有东西固定在一起，相当于外包装。在火箭的第一次迭代中，无论是在系统内部，还是不同系统之间，所有部件都是紧密耦合的。这样做的原因是试图去掉一切多余的重量。为去掉一切多余的重量，每个接口都是订制的，使用的都是订制部件和订制连接器。只考虑重量因素，这么做有道理的。但是，要维护系统时，棘手的问题就来了。

举个简单的例子。在隐形太空公司的第一枚火箭中，航空电子系统是由一系列专门的电路板控制的，电路板相互连接，并与火箭整体连接，电路板的开关由极稀有的常温超导材料制成。如果一块电路板失效，就得把所有的电路板都拔出来，然后用这些非常昂贵的材料手工重做几百次连接。由于苹果和三星两个巨头吞下了全球的稀土材料库存储备，准备用于下一代手机生产，这些连接中使用的稀土元素一度从市场上销声匿迹，要等待12周时间才能得到添补。这则消息令坎普大为恼火，甚至发了牢骚：“要花上3个月才能换一个开关？这种情况会害死我们的!”

我的同事乔·贾斯蒂斯和航空电子设备系统负责人伊森坐下来，讨论了这个问题。乔说，首先，所有这些电路板都使用了这些特殊的连接器，每一个都不同于上一个，每一个都承载着不同的信息。你需要化繁为简，用更好的设计取代它们。但如果你拔下一个，就会把其他连接器都弄断。所以让我们在航空电子设备和火箭的其他部分之间建立一个稳定的接口，重新设计它，以便使之能够携带各种数据，超出你的需要，但它一定是个普通的连接器，不需要订制，你花几分钱就可以买到。让我们制造一个我们知道不会改变的防火墙，将问题封在每一个电路板内部，确保负责火箭其他部分的工程师知道他们的系统只需要用这个连接器的一边连接到这个接口，而航空电子技术工程师知道他们只需要连接到另一边。这样你就可以在任何一边替代任何你想要替代的部件；只要接口保持不变，就不会出问题。你要做的就是把问题模块化，让它像乐高一样，可以很容易把碎片拼凑在一起，也可以很容易拆解。

借助于这种方法，定义完成就变简单了：完成的东西必须能起作用，并且必须与已知的稳定接口适配。在此基础上，就可以个个击破，一个一个地解决问题了。来自接口本身的额外重量不也是问题吗？一旦解决了其他问题，稍后可以对额外重量问题进行迭代处理。

现在，让我们从软件行业中举一个敏捷架构的例子，其模式完全一样。声破天（Spotify）是一家音乐流媒体服务公司。就像上述火箭公司的目标一样，声破天公司的目标是速度。当声破天还是一家初创公司时，其首席执行官丹尼尔·埃克曾对Scrum公司说：“听着，苹果、谷歌和亚马逊都想扼杀我们。他们都是巨无霸公司，要智能有智能，要技术有技术。我们唯一的生存之道就是速度，我们必须比他们敏捷。”

因此，声破天公司就像一艘火箭飞船一样，被分成不同的模块。有播放器，有推荐引擎，有播放列表功能，有移动应用程序，等等。就像隐形太空公司一样，声破天在每个部件之间开发出稳定的接口。开发播放列表的工作团队可以随心所欲地创新，随心所欲地改变，只要播放列表仍然在合适的大小框内，有相同的数据格式来回传输，并且不破坏其他内容。这样，他们就可以高速运转，而不用担心破坏系统的其他部分。

他们不必通过改变整个系统来改变系统中的一部分，模块化接口为他们免去了巨大的麻烦。在许多系统中，各个部件之间的依赖性非常大，几乎不可能进行任何更改，而且开发速度慢得像爬行一样，因为工程师必须使用越来越多的工具来将越来越摇摇欲坠、越来越僵化的系统固定在一起。

无论创建或执行什么样的产品、服务或流程，大多数缺陷都是在系统的两个完美的部分集成在一起时出现的，要修复其中任何一个，必须将二者同时打破。这会让人精疲力竭。

确保每个冲刺都有清晰的待办事项

你有几十个项目，几百个优先事项。你十有八九告诉过自己，所有这一切都必须完成。面对如此局面，你会怎么办？

一如既往，第一步就是要承认你有问题存在。如果你的策略是荒谬地说一切都要优先处理，那么，实际上你真正说的是，你的策略将由公司中资历最浅的人来决定，而且那个最缺乏资历的人在决定下一步该做什么时，对于断定什么是真正的重中之重不会得到你的任何指导。

在运用Scrum时，第一件事是确保每个团队对于每个冲刺都有一个清晰有序的待办事项清单，并且理解他们被要求做的每件事的相对商业价值。这需要一种机制，将企业的大目标分解为团队可执行的任务。我将在后面的章节中深入介绍这种机制。

这是第一步，承认你不会马上把所有事情做完。有时候做选择会很困难，通常有很多利益冲突。但是，无论如何，必须做出选择。如果领导层无法就必做之事和做事顺序达成一致，下属团队就会不明所以，不知道该做什么

ation。公司的领导层圆满完成了这方面的任务。他们重组了结构，改进了流程，确保每个团队在每个冲刺中都有一个干净的、按优先级排列的待办事项清单。这极大地改变了他们的行动能力。

拒绝的重要性

缺乏优先排序意愿的根本原因可以归结为不愿意拒绝。正如每个团队都有速率一样，每个组织也有速率，即单位时间内的创造量。对客户、对领导、对老板说“好的”很容易。您需要完成哪项工作？好的，没有问题——我们会把它加入我们不断扩充的待办事项清单中。这项任务真的很重要吗？好吧，那就加个塞儿，放进待办事项清单中，安排在顶部。然后又有人要求做另外一个项目。答案肯定又是“好的”——永远是“好的”，直到团队或组织因不堪重负而崩溃。

公司战略总是过于关注公司要做什么，却不关注公司不要做什么，不妨来举例说明。有一家全球性材料公司，该公司进行了大量的研究，将研究成果转化为规模化生产的日常用品，产品数以亿计。但他们遇到一个问题。公司每每耗费多年时间进行研发，好不容易用新型材料设计出一款新产品，但是，新产品一经推出，一群被称为“快速仿效者”的人就会迅速进行“山寨”，有时区区数月就能生产出山寨货。迫于形势，该公司必须不断推出新产品。

公司有一家下属研究院，尽管疲于奔命，仍然无法足够快地将新产品推向市场。他们有宏伟的创意，却无法将创意变为现实，于是，只得打电话给Scrum公司求助。2016年初，一个名叫史蒂夫·道卡斯的温文尔雅的家伙走进这个部门的大楼，想看看能否有所作为。

史蒂夫把研究院领导层召集到一间会议室里，说：“首先，我们谈谈大家在做什么，请大家把每一个项目都写在便利贴上，贴在墙上，方便观看。”

经过一刻钟的疯狂涂鸦，他们把项目贴在了墙上，总计有100多项。

“好吧，”史蒂夫说，“为了好玩，请大家把姓名加到项目上，看看都有谁在研究什么项目。”

即使一个项目只有几个人，到了第70个项目左右，人手就不够用了。

“你们为什么要做这么多事情？”史蒂夫问。