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5 任何组织中都会有人抗拒改变（第4页）

“你说得对，”审计员说，“这种Scrum过程是一种好得多的方法。”

金姆以为一切就此告一段落。可是，随后，这家巨无霸型集团的首席信息官请她主持一次会议，向公司的领导展示如何执行Scrum。

“旧规则已经不再适用，”首席信息官对与会者说，“我们需要怎么做才能把事情做得更好？”

听着，我知道有些规矩你完全无力改变。也许公司政策是所有业务部门都通用的，你根本无法改变。这个我懂，但至少你可以试探一下边界在哪里，看看原本认为不可动摇的东西，一旦受到推动，是否真的有一点弹性。

再举一个例子。许多年前，在西门子公司，人们被必须提交的大量文件和报告所淹没。没有人，完全没有人，有权力去改变这一现状。因此，西门子公司做了一项实验，各个团队开始在文件中间的一个页面上放置垃圾文本，并附上电话号码。如果有人在阅读时遇到问题，可以打电话咨询。如果6周内没有人打电话来，他们就会停止制作这份特定的文件或报告。以前规定要求他们必须这么做，他们只得盲目照做。规则说了算，而不是人说了算。凡事规则说了算，实在荒唐之至，近乎卡夫卡式的噩梦。是不是该检查检查规则，该淘汰的尽可能淘汰，人总该有这么一点点自由。

看似疯狂之事通常确为疯狂之事

我在本章提到的所有场景，作为例子虽然未必完全恰到好处，但就其实情来讲，都是疯狂的。对我来说最疯狂的部分是，卷入这种局面的人们对疯狂的事情已经习以为常，完全看不到自己有多疯狂。不幸的是，这种情况也太过普遍，我肯定你也会觉得这很疯狂。不过，我敢打个大赌，只要我们在贵公司走一走，或者看一看贵公司的工作方式，我们就会发现很多事情都充斥着这种不理智的气息。如果你发现自己在说以下这些话，你就要警惕了：

“这里的工作方式就是这样的。”

“这一点永远不会改变。”

“我知道这看起来的确不太合理，但是……”

倘若某人或某件事看起来不正常，那么，绝大多数情况下，肯定不正常。人类是适应和调整所创造的奇迹，适应和调整是我们的生存之道。当我们发现自己处于极难应付的境地时，为了生存，我们总会做必要的心理调整。我向你保证，不仅仅是你这样，等级制度底层的人与顶层的人没有什么不同，我们都受困于情势。我们要做的是在团队周围设置护栏，告诉团队规则的目的、意义、存在的原因。如果规则不再有意义，不能真正实现制定规则的目的，我们需要赋予团队挑战规则的权力。

你认为那些有太多工作要做、时间又太少的管理者总能轻松地改变吗？他们告诉自己，他们只是按照施加在他们身上的要求行事。银行如此，电力公司如此，工业巨头亦是如此。被寄以厚望的人，都和普通人一样，都是既成秩序的产物。正是因为意识到自己承受着巨大的压力，所以他们常常认为自己受制于命运的摆布，无法改变现实。

在商界，和我交谈的人通常都很清楚他们存在问题，他们不能把事情做好。他们所在的职场是有害的，破碎的，不完美的。除非有所改观，否则情况会变得更糟。

对我来说，第一步是：当然，我有问题，但我可以解决问题，可以改变我现在的处境。我可以有所不同，有所作为。不一定非要保持现状。

真的不一定非要墨守成规。即使大机构也会发生变化，而且能迅速改变。

为什么？因为机构也和人一样，都是复杂自适应系统的衍生现象。你无法通过理解部分来理解整体。毫不奇怪，从个人层面到大众层面皆是如此。我们不是系统各个部分的产物，而是系统各个部分相互关系的产物。

在个体层面，这体现在大脑和心智之间的区别，或者说体现在大脑和意识之间的区别。你的大脑中没有一个区域是“你”的居所。“你”并非居于大脑的额叶皮层，并通过大脑的其他部分发出要求。当你需要说话或解决接球所需的相当复杂的物理计算时，大脑的任何一部分都不能控制其他部分。不，所有这些系统都以复杂且经常令人恼火的方式连接在一起，而“你”作为所有这些部分相互关系的产物而存在，“你”从你的诸多不同自我中显现出来。脑电流将身体和大脑结合在一起，就形成了“你”。任何真正意义上的“你”，都不过是在神经元和脑电流构成的刀刃上玩危险的平衡术罢了。只要身体和大脑二者有一个被压垮，或者改变脑电流，你就会被改变。锻炼、深度冥想、坠入爱河、恐惧，或者过于频繁地受到一种刺激、受到猛烈冲击，都会使大脑受到深度刺激。

每一天，你一觉醒来，都是一个不同的人。你大脑的所有不同部分都在测试神经元间的连接，衡量彼此间的流量。按照智慧的定义，没有任何部分是智慧的，但各部分联系的结果要大于各部分的总和。所以“你”从睡眠中浮现，你每一天都是前一天的“你”，这种连续身份的想法不过是一种错觉。不过，我们却相信我们的身份是连续的，因为承认我们不是连续的，会让我们心中难安。

任何组织也是如此。所有不同的人每天聚集在一起，通过他们之间的关系，决定当天的组织状态。他们遵守如何相互交谈和如何做决定的规则。每一天，组织都是“新的组织”，这是组织的选择，不是必然的结果。

为什么无法保持风暴时效

麻省理工学院斯隆管理学院教授奥托·夏尔默博士提出一个理论：人人心怀畏惧，人人为恐惧所驱使；恐惧控制着我们。

正如众多研究表明的那样，心怀恐惧的人缺乏创造力。心怀恐惧的人倾向于退归旧模式，夏尔默称之为下传型人格（downloading）。当我们在无法理解的快速变化的世界中工作时，我们会下载过去的行为。即使过去的行为在当前环境中明显无效，甚至起反作用，我们却誓死捍卫这些行为。我们设置路障，对变化说“不”。如果我们不能控制世界的变化，至少我们可以控制自己改变的程度。别把自己扔入“历史垃圾堆”。

夏尔默说，要超越这种恐惧，我们必须超越我们内心的3种声音。

判断之声

首先是判断之声，即通过我们现有的世界观来判断新信息。真实的事实或数据不会动摇我们的立场，我们只会相信我们已经相信的事实。政治科学家在对目前世界许多地区两极政治动态的研究中看到了这一点：无论发生什么事件或采取什么行动，人们都是从党派认同的角度来看待的，人们所说所做的一切只会强化以前的立场。任何立场都只有两个方面，即我们的立场和错误的立场，世界变成了单色。

在我们生活的某些方面，这种确认偏误（ationBias），或者说批判性思考能力的缺乏，会发生在我们所有人身上。关键是要意识到确认偏误不仅发生在你强烈反对的人身上，也发生在你本人身上。如果你是一个组织的领导者，你必须认识到这种情况也会在你的公司内部发生。确认偏误会限制组织的成长能力和变化能力，甚至限制组织的思考力。确认偏误可以有效对抗你试图实施的变革。

要坦白承认确认偏误会发生，这就相当于掌握了一个强大的超越确认偏误工具。恐惧通常是由人们试图保护的东西驱动的。我曾经在一家公司工作过，该公司以卓越的工程技术名闻遐迩。我们尝试引入Scrum时，最大的阻力来自中层管理者。中层管理者体现了判断之声，他们狂热地抵制变革，在高级管理层背后操纵、破坏公司试图实现的转型。他们会阳奉阴违，在会议上说“是”，但背地里想方设法抵制和破坏新方案。

起初，我的反应可能和他们对我的反应如出一辙：他们都是背后捅刀子的卑鄙小人。但蔑视他人不管会让你感觉多么有成就感，却解决不了任何问题。即使你是对的，蔑视他人也不能帮助你解决任何问题。我认为自己无疑是对的，他们是恐龙般庞大、低效、落后组织的体现。他们迟早会要了公司的命，只有我能拯救他们的公司。

当然，实际上，我完全错了。他们在保护他们穷尽自己的职业生涯为之献身的事业。中层管理者拥有公司文化，体现公司文化。他们帮助创造并维持了自己引以为傲的优秀文化，他们认为Scrum威胁到了公司文化，威胁到了他们的营生，威胁到了他们的公司。因此，我必须向他们展示，这种新的工作方式不是让他们改变自己的理想，而是在强化他们的理想。我必须说服他们，证明他们确实可以以更好的质量更快地提高。如愿以偿，Scrum可以使他们能够更充分地体验自己强烈的感受。

玩世不恭之声

夏尔默的第二个声音是玩世不恭之声。嘿，我当了20年记者，冷嘲热讽是我的拿手好戏。我在战时采访过军队，大多数时候，愤世嫉俗是最恰当的反应。不信任灌输给我们的谎言是一件健康的事情，人们期待记者能够玩世不恭。

有这么一家大公司，和大多数大型企业一样，他们面临着一个快速变化的世界，却根本无法完成任务。每个人都忙忙碌碌，但就是不能把新产品投放到市场上，无法有所作为。竞争对手开始蚕食他们的市场份额，新的创新者不肯束手就擒，被他们收购。公司在所有类别的新产品开发中都错失良机，公司其实没少收购初创企业，但收购之后，又不可避免地摧毁购买初创企业的初心。

大约一年前，首席执行官决定整个公司都要实行Scrum。他们将赋予员工权力，把决策权下放给团队本身，即下放给最接近市场的人。他们会拥抱创新，拥抱一种快速失败、快速学习并庆祝失败的文化。他们决心摧毁职能孤岛!首席执行官甚至把Scrum写进年度报告，一心要动真格的。