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7 9种敏捷工作模式扫清一切工作障碍（第4页）

哪里出现混乱，你就要为之浪费时间和精力：决定从哪里开始，从什么开始。

因此：要保持好井井有条的工作环境，持续不断地保持，或每天结束时进行整理。

在丰田，每当出现问题，工人们都会被鼓励拉下“行灯绳”（andoncord）[1]，使生产线停下来。这种情况发生时，管理层会介入，不是来检查员工是如何把事情搞砸的，而是试图找出问题的根本原因，加以解决，使问题不再发生。慢慢地，一点点日积月累，生产线越来越快，质量越来越好。其规则是永远不要让生产线上的已知缺陷从一个站点运转到另一个站点。

精益生产线堪称神奇，就像精心编排的人与零部件的芭蕾舞。

一家废弃汽车修理厂，因为旧的修理方法速度太慢，决定尝试一种完全不同的方法。他们拆解损毁车辆，连螺帽和螺栓都统统拆下来，重新组装，每16分钟就可以组装一辆新车，而且能够改进质量。他们为车辆植入最新技术，更新悬架系统，出厂的汽车性能更优越。

我第一次参观这家工厂时，他们一周可以再造3辆汽车。几个月后，我再次核实，发现他们已经可以一天再造40余辆。从每周3辆增加到每天40辆，速度提高了6600%。与此同时，流程时间也从40天缩短到10天。

令我惊讶的是他们没有更换维修人员，仅仅多雇了几名工人，余者基本为原班人马。他们改变的是过程，而不是换人，通过改变工作方式，释放出一股短短数年前难以想象的力量，变不可能为可能，成就斐然。

那天晚上，我给父亲打了电话。请记住，在这个阶段，我还只是一名记者，而不是Scrum方面的专家。“爸爸，”我说，“我一直认为Scrum和过程改进只是一堆管理方面的新话，毫无价值。也许我错了，你参透了管理的奥秘，也许。”

因此，良好的内务管理模式是每天保持井井有条的工作环境。如果有人看到错误，即使不是你自己制造的错误，你也要去修正。让你经手的一切都好于你第一次接触时。按照丰田的说法，就是永远不要把已知的缺陷传递给下一站。如果只在最后关头测试质量，质量就可能非常糟糕。每次触及产品时，都要注重质量。

如果你发现自己手头工作没做好，要意识到你可以解决问题，你可以让问题永远消失，就像汽车维修厂的工人所做的那样。改变你的工作方式，你会惊讶于自己的能力。

应急程序

由于紧急需求或未预料到的变化，冲刺过程会出现新问题。到冲刺中期，倘若开发团队无法成功完成待办冲刺清单，情况就会显而易见。团队处于冲刺燃耗图高位，发现以目前完成任务的速度，无法实现目标。

因此，处于冲刺燃耗图高位时，要尝试飞行员通常使用的技术，即一旦事态严重，执行紧急程序。

燃耗图是让你看清团队在冲刺中位置的一种方法。在冲刺中，你从10件工作开始，每天都会消耗掉当天完成的工作。假设你正在冲刺中途，你查看团队燃耗图，团队只完成了2件事，很明显，无论如何都不可能如期完成所有工作，燃耗图不可能在冲刺结束时归零。这不是由干扰中断引起的：也许工作实在比想象的要困难，或者是遇到了意想不到的问题。总之，任务无法完成，飞机即将坠毁。

以下是清单：

紧急程序步骤（只做必要之事）

改变完成工作的方式，做不同的尝试。

寻求帮助，将部分积压的工作分给别人。

缩小范围。

终止冲刺，重新计划。通知管理层完工日期会受到什么影响。

只须自动向下执行列表。因为如果你坐以待毙，整个团队就会坠毁。你要把飞机拉起来，拉起来!

在3M公司，大卫说塔米偶尔会拉起一次升降杆：“塔米偶尔会表明立场，有五六次。”塔米实际上希望自己的团队能更经常地启用紧急程序步骤，以避免为了速度而牺牲质量。让问题可见，如果团队不这样做，你就无从知道为什么日期会持续溜走，为什么质量开始下降。你必须鼓励团队，赞扬他们让你意识到紧急情况正在发生。

用Scrum来改进Scrum

只有少数Scrum团队能够将范式转换到全新的性能水平，极大提升创造价值的能力。这是因为大多数团队不能识别障碍，清除障碍。

因此，要在冲刺回顾中找出首要障碍，并在下一次冲刺结束前消除它。

Scrum用来产生高生产力团队。事半功倍并不夸张，这是目标。有了纪律保证，是完全可行的。但是许多Scrum团队并没有达到这样的增长水平，其原因几乎总是如出一辙：他们未能成功识别并清除障碍。

就是这么简单。他们忙是够忙，但没有把工作做到完成的程度。他们接受这一现状，认为世界本来就是这个样子。是的，世界上很多地方都是这样。但世界不必一成不变，Scrum就是完成工作的一种方法。

在每个冲刺回顾中，团队应该提出一个改进方案——或者说“持续改善”（kaizen），如果你认为日语听起来更酷的话。只要一个就足矣，一个冲刺过程中只克服一个障碍。通常情况下，他们确实发现了障碍，但之后什么都没做。每个人似乎都认为该任务需要别人来完成，是别人分内的工作，因为他们自己有大量的待办事项要处理。

不久前，家父在巴黎讲授Scrum课程，著名的精益专家雨果·海茨决定参加这个课程。在学习过程中，海茨不断去找家父，反复强调说：“他们需要把持续改善，这个工作放在待办事项中，需要对Scrum进行Scrum，用Scrum改进Scrum。”

杰夫回到Scrum公司后说，我们要试试这个建议。我们有了持续改善之后，作为一个团队，将对改善进行评估并给出验收标准，这样，就知道什么时候完成了任务。我们将把改善放在待办事项顶部，使之成为下一个冲刺的首要任务。我们照杰夫说的做了。在2～3个冲刺中，速度翻了一番。而且，直至今日，Scrum一直在改进和迭代。

我去管理层把这事告诉他们，他们却说，问题我们知道。但我们解决不了，原因是一、二、三、四。

我会等待很长时间，一直等到对方不自在了，才回应。你可以感觉到沉默，感觉到紧张正在上升。然后，我会看着他们说，事情不一定非得这样。做与不做是一种选择，事实上，情况完全可以好转。

有时这些话会被这些公司的管理层听进去，他们开始实际解决一些问题，移除阻碍团队前进的难题。但这并不是每次都会发生，我不能强迫他们怎么怎么样。但是，一旦他们照我说的做了，原本的虚无主义者就变成了公司中Scrum的最大支持者，因为事情竟然得到了解决——谢天谢地!