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多元化不仅是机遇也是陷阱（第1页）

多元化不仅是机遇也是陷阱

1989年，毕业于深圳大学的史玉柱正式开启了创业之旅。当时，他白手起家，几千元的创业初始资金还是向亲朋好友借来的。创办公司后，史玉柱开发出一种文字处理系统软件，名字叫作M-6401。为了更好地推销软件，他在《计算机世界》杂志上为自己的产品刊登广告。四个月后，史玉柱挣到了首个100万元，跨入了百万富翁的行列。1991年，史玉柱成立了巨人公司。1995年，在《福布斯》中国大陆富豪排行榜上，史玉柱位于第八。

正在这个时候，全国掀起了一场关于房地产与生物保健品的热潮。为了紧追时代潮流，巨人集团提出迈向多元化经营的口号。其中一个举措就是拿出2。5亿元的资金，在珠海地区修建一座72层的巨人大厦。另外，巨人集团还宣布成立十几个事业部，比如服装事业部、化妆品事业部以及供销事业部等，并相继开发出了几十类产品。但非常可惜的是，这些产品大多最终都不了了之。

一系列未能成功的投资与花费巨额资金修建的大厦将巨人集团的资金链拖垮了。1996年，巨人集团出现资金危机，直接导致第二年巨人集团没有了可以用的资金。后来史玉柱常说：“企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。”

由于受到“抓住每一个发展机会”“做大一定要多元发展”等思想的误导，中国很多公司领导者都会头脑一热，刚刚做大就朝多元化发展，结果往往只能坚持三五年。因为机会虽然是无限的，但公司的资源毕竟有限，竞争也日益激烈，领导者只有将最大的精力用于形成产品核心竞争力，才能够站稳脚跟。

经济学中在投资方面有一条非常重要的原则，即“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。由此说明，经济生活中存在的风险很多，不管哪一种投资方式，都是既有利也有弊的。在这种情况下，人们应该将资金分散开来，投资到不同的领域内，以便得到最大的效益。不过，需要注意的是，这个理论只适用于资本投资，经营类投资则与之相反，而且研究发现，对某个领域有深入研究的话，获得成功的可能性会更高。

作为一种极其重要的经营战略，在20世纪六七十年代，西方的大公司广泛地使用过多元化经营，也曾有过不少成功的例子。可是，若想多元化经营，领导者一定要认真考虑公司在进入一个新领域时是否拥有必要的技术、管理能力以及销售能力，且经营的业务不同，这三个要素所占的比重也是不一样的。随着市场发展日趋专业化，20世纪80年代末以来，世界范围内出现了一种趋势——公司回归主业、将核心能力突出出来。

有“常青树”美誉之称的鲁冠球表示，万向集团长盛不衰的关键在于能够紧紧地将自己的主业咬住，不去搞投机，不进入很火爆的房地产、建材、汽车以及能源等领域，而是专注地围绕着汽车零部件做大做强。因为在万向集团看来，他们不具备房地产、建材等方面的专业人才，也没有足够的向这些领域投资的能力。

万向集团的发展充分证明了，公司应当先致力于专业化，即便想要实施多元化，也应当在专业化有所保障的基础上，沿着与专业化有关系的领域推行多元化。唯有专业化，公司才能将最有效的资源集中起来，打造出属于自己的核心竞争力。如果公司缺少核心竞争力，那么最终无法经受住市场的考验，面临被淘汰的结局。

当然，多元化是一把“双刃剑”。雅虎发现了“金矿”——搜索，第一个研发出了雅虎网站，也收获了很大的成功。然而，雅虎对于自己所取得成功并未满足，很快就走上了多元化的道路。尽管后来不少其他“宝藏”都相继被开发了出来，但最宝贵的“搜索”被雅虎漏掉了。这就给了谷歌一个机会，使谷歌后来者居上。

所以说，一家公司在做大做强以后，若想实施多元化，一定不能盲目地选择那些所谓的利润非常高的行业或领域，而应当选择与当前产品有关联性的产业，尽量控制在“近亲”的范围内去投资和扩张，从而形成一个产业集群。