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14 掌权者的特殊挑战（第3页）

我最近经常跟一位首席执行官会面，听他大发牢骚，说他的员工们根本不理解公司的使命和总体方向。

“我真的不明白，”他说道，“我每次开会的时候都说得清清楚楚。我把它清楚地写到备忘录里。你看，这就是备忘录，一切都写得清清楚楚。他们还想要什么呢？”

刚听到这句话的时候，我以为他是在开玩笑，因为你根本不可能只用一张备忘录，就让人们理解公司的使命和愿景，而且这也不是一蹴而就的事情。显然，这位聪明的CEO知道这一点。从他那痛苦的表情，我可以看出他非常认真而且感觉摸不着头脑。

“让我们来分析一下。”我说道，“你是如何散发这份备忘录的？”

“通过电子邮件，”他说道，“我把它发送到公司每个人的邮箱里。”

“好的，”我说道，“但我的直觉告诉我，你对随后发生的事情并不了解。请问你知道，有多少人会真的打开这封邮件，读到这份备忘录吗？”

“不知道。”他回答道。

“在那些读到这份备忘录的人当中，有多少人会理解它呢？”

“不知道。”他说道。

“在那些理解这份备忘录的人当中，有多少人会相信它呢？”

他摇了摇头。

“在那些为数不多的，相信这份备忘录的人当中，有多少人会记得它呢？”

他又摇了摇头。

“对于一件你认为对公司来说如此重要的事情，却有那么多未知数，”我说道，“但这还不是最糟糕的。减掉那些没有收到、没有读到、不理解、不相信，或者是不记得的员工——这时很可能已经没有剩下多少人了——你觉得还会有多少人，会把这份备忘录中的内容付诸实践？还会有多少人会因为你的备忘录，而真正牢记公司的使命和愿景呢？”

这时这位CEO的嘴巴动了动，似乎说了一句“我不知道”，但由于他的声音很小，我已经听不太清楚了。

当然，我的目的并不是要打击我的客户，所以我开始改变话题，帮他重新打起精神。我告诉他，问题在于他本人，而不是那份备忘录。

“你所犯的唯一的错误，”我说道，“就是你总是想当然！”

“什么？”他说道。

“你以为只要写份备忘录，就算完成自己的工作了——好像这只是你每天工作清单中的一个条目而已。你想当然地认为，这项工作已经完成了，然后就把它丢到一边，开始着手下一项工作。”

我可以清楚地看到，他开始慢慢瞪大眼睛，于是我立刻接着解释大多数管理者都会存在的一个问题：他们看不到理解和执行之间的脱节。大多数领导力开发项目都是围绕着一个巨大的假设展开的。这种假设认为，只要人们能够理解一件事情，他们就会将其付诸实践。但事实并非如此。一件大多数人都理解的事情，却未必有人去做，就像我在第11章中说过的那样，我们都知道肥胖不利于健康，可还是会有很多人不去减肥。

跟大多数高管一样，这位CEO也相信，自己的组织当中有一条自上而下的严密链条。当老板说“跳”的时候，下属们就会问“跳多高”。在一个理想的世界里，所有的指令不仅能够得到遵守，而且会被完全精确地、严格地执行。老板根本不需要跟进，因为只要他下了命令，命令就一定会被执行。

我也不清楚为什么，许多管理者都会有这种心态。可能是因为他们过于自大，根本想不到自己的指令会走样；可能是他们太懒，不愿意去调查人们是否在严格执行他们的指令；可能是他们的组织过于缺乏条理，使他们无法坚持一套严格的跟进流程；也可能是因为，他们觉得跟进的工作过于琐碎，不应该由自己来完成。不管出于什么原因，他们总是会盲目地相信，一旦下属明白了一件事情，他们就会去严格地执行。

值得庆幸的是，对于所有的管理者，包括我的这位CEO客户来说，要解决这个问题并不困难，答案就是“跟进”。当你发出了一条信息之后，第二天一定要问一下对方是否收到了，然后再问他们是否理解了。过了几天之后，你可以再问他们是否有所行动。

相信我，如果你的第一次询问并没有引起他们的重视，反复询问几次之后，他们就会开始有所行动了。

不要对你的下属有偏见

我的主要工作，就是帮助人们改变自己在职场的行为习惯。我告诉人们，改变就像是一道简单的方程，只要停止那些让人生厌的行为，人们对你的看法就会发生变化。整个过程是如此简单，以至于我会对客户愿意为此付给我报酬而感到吃惊。

我觉得，改变人的思考方式也是如此。可最近发生的变化却让我的看法也随之改变。一个最大的原因，就是近年来员工对于自己在组织中扮演的角色，以及他们与组织之间的关系已经有了新的看法。1998年《快公司》杂志在一篇《自由工作者国度》的文章当中首先提出了这个概念。这篇文章指出，以往那种“组织人”的概念，现在已经过时了。如今，公司当中的那些顶级人才，已经不会再为了公司，而甘愿牺牲自己的个人利益了。那些聪明的家伙相信，一旦发现已经不再被需要，自己就随时会被公司抛弃，所以当他们发现，公司已经不能再满足自己的要求时，就会选择主动放弃公司。“自由工作者”意味着所有的员工都可以像一家小公司那样运作，而不再继续在庞大的系统当中充当齿轮。

这种自由工作者的“病毒”过了一段时间才传播开来。但相信我，它现在已经成了一种“流行病”，一种席卷一切的“病毒”，这也就使得今天的管理者们不得不重新进行一番思考。

在跟那些对这种变化感到不知所措的管理者沟通的时候，我给他们的第一条建议，就是让他们意识到，自己其实对员工充满了偏见。果然，这立刻引起了他们的注意。“我？偏见？去你的吧！”但如果说这里的“偏见”意味着对员工抱有的不符合实际的看法，管理者们显然无法否认这个现象。那些对眼前的“自由工作者”潮流视而不见的管理者，无疑是危险的。这就好像如今的管理者，会因为一位年轻女性可能会很快结婚生子，而拒绝雇用她一样可笑。可别忘了，就在不久以前，几乎所有的管理者都会有这种想法。

这种对于“自由工作者”的偏见，通常会表现为很多形式，主要可以被归结为接下来的四种。

1。我知道他们想要什么

这是最大的偏见，而且也是最容易理解的。几乎所有的经济模型都有这样一个假设：对于任何员工来说，钱都是最主要的激励因素。所有管理者一致相信，只要支付给员工足够多的薪水，对方就会用最好的业绩和忠诚作为回报。但是不好意思，如今这套已经行不通了。

这并不是否认钱在人们职业发展过程中的重要性。但到了一定阶段之后，当那些优秀的人才已经不再为金钱而苦恼的时候，他们就会开始考虑其他因素。正像经济学家莱斯特·瑟罗在《发现财富》一书中所指出的那样，自由工作者们必须学会接受这样一个现实：他们的个人经验会越来越迅速地贬值。知识的寿命，尤其是技术性知识的寿命，正在不断地迅速缩短，所以自由工作者们必须学会不断地接受新的挑战，增加自己的知识储备，让自己知识积累的速度，超过经验贬值的速度——并进而从自己的工作当中获得更高的满意度，以及更多的金钱。

这种偏见，无论是有意的还是无意的，都会让那些优秀的人才避之唯恐不及。我还记得，曾经有一位亿万富翁迷惑不解地告诉我，在他的员工当中，有一位非常奇怪的作家，他领着很高的薪水，却从来不能赶上截稿日期。富翁非常喜欢这位作家，但希望他能够改正一下自己的工作态度，希望他能够在截止日期之前交稿。于是，他实施了一个看起来非常简单的“胡萝卜加大棒”的方案：只要这位作家每个月能够在截止日期之前交稿，他就可以得到500美元的奖励。

这样做没有任何效果，那位作者还是会错过截稿日期。很明显，他觉得自己的钱已经够多了，所以每个月多赚500美元对他也没有太大意义。后来企业家又把奖金提高到了3000美元，还是没有任何改进。最后，富翁决定，如果作家再错过截稿日期，就对他加以3000美元罚金的时候，作家才算有所改变。经济学家们称这种现象为“损失回避”——得到一件东西，或许并不会给人们带来太大的惊喜，但失去一件东西，可能就会让他们感觉难以忍受。我把它称为“偏见”，一种没有正确理解员工心理而引起的偏见。在随后的几个月里，这位作家的确尽量赶上了截稿日期，但没过半年，他就离开了这家公司。

很明显，虽然这位作家并不希望能用好的业绩来获得更高的回报，但他感觉无法忍受因为自己的错误而遭受的惩罚。额外的奖励并不能激励他，可惩罚却让他感觉是一种侮辱。这位富翁终于想到了办法，来迫使作家按时完稿，但却也把他赶出了自己的大门。由此可以看出，管理这些自由工作者的确是一项非常复杂的工作，而且如果你认为你知道他们为什么发脾气的话，你首先需要克制自己的偏见。

这种“我知道他们在想什么”的错误心态，还不只体现在金钱的问题上。一般来说，当一个人二十几岁的时候，他最想要的，是能够在工作当中学到一些东西；到了三十几岁的时候，他们想要获得提升；在四十几岁的时候，他们想要管理。但不管他们的年龄有多大，要想管理好你的下属，首先一定要理解他们的需要。你必须很清楚他们在每一个阶段想要什么——你甚至可以直接问他们——而且你不能认为所有人的想法都一样。一个人在24岁的时候，可能并不会认为工作和生活的平衡很重要。可到了34岁的时候，他就会觉得这一点非常重要。

不妨想一想游击手亚历克斯·罗德里格斯的经历。20岁的时候，他在西雅图水手队赢得了“击球奖”。四年之后，他转会到得州游骑兵队，每年的收入高达2500万美元。在此期间，他获得了美国联盟杯“最有价值运动员”称号，并赢得3次本垒打冠军。4年之后，等他到了28岁的时候，他转会到了纽约洋基队。当时所有人都认为，他是棒球比赛中最出色的运动员，可两支球队还是先后让他离开！事实上，并不是这两支球队让他离开，是他选择离开这两支球队的——第一次是为了赚更多钱，第二次是为了能够跟洋基队参加世界巡回赛。这是一种典型的现实版“自由工作者”（很大部分是因为，棒球运动在1975年发明了“自由工作者”这个概念，从此以后，球员就可以在不同的球队之间自由地转会）。

至于上面谈到的那位企业家和作家，我也不知道该怎么处理。唯一可以确定的，就是传统的“胡萝卜加大棒”的方法如今已经行不通了。显然，用奖金的方式在员工面前吊着一根胡萝卜并不会发挥作用，但这并不意味着用“减薪”的大棒就可以迫使他们作出改变。