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第七 知彼 没有一个员工是毫无价值的（第1页）

第七节知彼：没有一个员工是毫无价值的

领导者的成功要素之一即在“用人”，一如《反经》所云：“使智、使勇、使贪、使愚。”简而言之即在任用有谋略、有勇气、贪财、愚笨的人时，要让智者争相立功，让勇者遂其大志，让贪者多多发财，让愚者勇于牺牲。也就是说，要根据不同人的不同性情来任用他们，这正是兵略中最微妙的权谋。

华为总裁任正非今年在一次公开发言中说：“没有平庸的员工，只有平庸的干部。”是的，不管是一家大的跨国公司，还是一个小的几人团队，没有一个员工是毫无价值的。一位管理者所面临的最大考验，也不是如何处理表现不佳的员工，而是如何处理表现平庸的员工。

在定义一个员工是否平庸之前，需要先了解一个概念，叫作“伪平庸”。什么是“伪平庸”呢？

假如在一个团队里，有位数据挖掘师，他性格木讷，不爱和同事说话，于是管理者便觉得他沟通能力有问题，三番五次找他谈话，希望他能改变。那么这位数据挖掘师，便是典型的“伪平庸”—员工并不是真正的不合格，而是管理者盲化重点，把非核心的事情作为评判标准。

事实上，只要这位数据挖掘师能按时高效完成他的工作职责和核心业务，那他就是一个合格的员工。然而现实情况却恰恰相反，80%的管理者最普遍的做法是，盯着员工的短处不放，想方设法希望他可以做出改变。这是非常不成熟的管理表现，这样的管理者带的团队一定是一盘散沙，同样业绩也一定很差。

所以，作为管理者必须记住一个道理：善于用人所长，只有发挥每个员工的长处，才能创造优秀业绩。如果你总是希望员工尽可能事事擅长，或者不停要求员工改正短处，那不仅会产生高额的管理成本，而且并不会有什么效果，同时还会打击员工的内心认同感和工作积极性，因为其的核心优点得不到认可，而短板又时时受到负面反馈，长此以往，自然就留不住人心。因此请记住，作为管理者，你要的是一个拥有职位核心技能的专才，而不是一个全才。更何况未必存在全才，就算存在也未必能轮到你手里。

明白并破除掉“伪平庸”的概念后，我们继续讨论真正平庸的员工的表现。作为管理者，在用人之初就应该明白这个人是真平庸还是伪平庸，而一旦决定录用，那么就要坚信他不平庸。管理者应该从每个普通员工身上挖掘出团队需要的有价值的东西，并不断地引导和启发他们。千里马常有，而伯乐不常有，管理者要想当好伯乐，首要原则便是做到“能岗匹配”，这也是管理的核心点之一。

什么是“能岗匹配”？简单说就是把员工放到能发挥其优势的岗位上。西楚霸王项羽的失败和汉高祖刘邦的成功，便是“能岗匹配”的鲜明例证。项羽虽英勇重义，但同时也刚愎自用。他适合做一个英雄将军，但却到了皇帝的位置上，自然是无法成功，最终各路人才弃他而去，他也落得乌江自刎的悲凉下场。而反观刘邦，文不如萧何、武不如韩信，但他却很懂得招募并任用人才，将下属的才能为自己所用，所以，刘邦最终成就了千古伟业。

然而“能岗匹配”看似简单，实际上却并不好操作，因为现实中有很多人并不知道自己擅长做什么工作。管理者会发现，某些人在通过面试进入团队后，其实并没有那么擅长手头的工作，或者比起现在给定的岗位，另外的似乎更适合他们。此时，作为管理者，你的工作显得尤为重要，你的选择将决定团队未来的走向。

尺有所长，寸有所短。清代顾嗣协曾写道：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”天资、阅历、环境的不同，所造就的性格、品德和知识结构也不同。要想成为优秀的管理者，就必须分析和观察每个下属的性格和能力，分析其强项和弱点，并扬其长、避其短，应该建立规范化的制度和人才管理机制，并通过科学的评估手段和方法来对不同员工进行分类和管理。对人才合理利用，意味着人事相宜、对号入座。

古人有云：“知己知彼，百战不殆。”通过阅读前面几个小节的内容，相信作为管理者，你已经对自己的身份和风格有了清晰的理解。但要想真正做到用人所长、知人善任，还应该掌握员工的身份和风格：他是什么性格的人？他是否可信？如何对他进行分类和管理？这些都需要你在接下来的章节中一一学习和掌握。

现代管理学之父彼得?德鲁克说：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干，让每个人的才干，得到充分发挥。”管理者的职责，是通过各种渠道和方法来发现并利用员工的才干，这是一个管理者对待下属的基本前提。

现代社会是多变的也是复杂的，作为管理者，必须学会用人，广泛招募各类人才，挖掘每个员工的闪光点，才能以不变应万变。“集合众智，无往不利”，个人的才智再高，也是有限的，只有集合众智，将众人才能为自己所用，形成无所不能的强大团体，才能发挥出无限的力量。

第八节不同类型员工的管理指南

每个企业都是由不同类型的员工组成的，对于管理者而言，最大的工作便是如何管理这些员工。管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”那么作为管理者，在面对各式各样截然不同的员工时，如何才能做到高效管理呢？

类型一：桀骜不驯型员工

IBM的总裁沃森经常强调一点，叫“用人不用奴才”。据说有这样一个故事：一位中年人有一天闯进了沃森的办公室，大喊大叫：“从销售总监换到一个因人设事的闲差，我工作还有什么意思！”这个中年人叫伯肯斯托克，是IBM公司二把手柯克手下的得力干将。而当时柯克刚去世不久，沃森与柯克又是死对头，于是伯肯斯托克认为，沃森趁此机会一定会狠狠“收拾”自己，便大闹一场，做好了辞职的准备。

沃森素来以脾气暴躁闻名，但面对找茬的伯肯斯托克却并没有发火，因为沃森知道他的心理和诉求。伯肯斯托克是个很有能力的人才，作为管理者的沃森早已了解这点，所以尽管他是曾经对手的下属，性格又十分桀骜，但沃森从企业的大局出发，仍决定挽留他。沃森说：“如果你有能力，那么，不论是在谁的手下都能成功。你若是觉得自己不行，那就离开，不然就应该留下，因为这里最能施展你的才华。”

结果自然是伯肯斯托克主动选择留下。后来也证明沃森的挽留是十分正确的，尤其在IBM开拓计算机业务时，伯肯斯托克做了很大的贡献。也正是由于他们二人的携手努力，IBM才成为今天这个难以超越的“神话”。晚年的沃森在他的回忆录中说道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

沃森作为一个优秀的管理者，不仅挽留了伯肯斯托克，而且任用了不少桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。”每个员工都有自己不同于别人的心理，越优秀的人才，越有性格。因此，对于管理者而言，对待员工并不应该凭借领导权力不断打压他们的想法，而要学会巧妙利用他们的性格，将其优点放大，为工作所用，将缺点缩小，做到与他人互补。

当团队中出现桀骜不驯型员工时，管理者不应给予对方太多自主权力，并且在分配工作任务时，应尽量向其说明工作细节、任务要求、工作方法以及截止时间，最好再安排一位同事协助监督。否则这类人就会按照自己的理解来完成任务，而在其对任务的理解发生错误时，整个项目都可能会面目全非。此外，当这类员工出现问题时，管理者应注重倾听和理解，明白他们的问题和诉求，然后为其答疑解惑。

类型二：孤僻型员工

性格孤僻的员工，不论是在什么样的团队里都一定会存在。这种类型的员工通常习惯单独行动，不屑也不适应与太多人在一起，大多数情况下不属于制造争端的人。但他们冷僻的性格，或是偶尔冷漠犀利的言语，常常会给团队内部带来一些消极影响。

孤僻性格的形成，不是一天两天的事情，是由很多原因引起的，有生活方面的，也有工作方面的。心理学家认为，人类得到情感满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的心理状态如何，一般就取决于这四个方面的关系如何。性格孤僻的员工通常处理不好上述四个方面的关系，这与其原生家庭或者个人性格有关。他们往往缺乏依恋的温情体验，疑心较重，不管做什么事总是瞻前顾后，担心别人的议论和看法。

此时，作为管理者，不能也不必强迫自己帮助他们改变什么，但完全有理由像关心其他员工一样关心他们，给予他们一定的温暖、尊重甚至重视，获得他们的认可。一旦他们开始从内心深处认可管理者的身份，其工作的局面也必定会有所改善，同时他们也会越发体会到管理者的领袖魅力。

具体说来，如何管理性情孤僻的员工呢？注意在开始实施管理手段前，必须先深入了解他们的心理特点。

首先，不要轻视，要重视。管理这类员工最有效的策略是给他们温暖和重视。作为管理者，在工作、聚餐等场合中的细节上多注意他们的情绪，多为他们做一些实实在在的事。尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，应主动打破他们因为害羞或不善言辞而不敢沟通的僵局，带领团队里其他员工成为他们的朋友，让他们感受到团队的温暖，产生深切的认同感。

此外管理者也应注意，除非是意外情况，否则尽量不要对他们的工作表现出漠不关心或者无所谓的态度，尽可能一视同仁，像对待其他员工一样对待他们。虽然非常考验管理者的宽容和耐心，然而这对于一名优秀的管理者而言，不过是最基本的要求之一。

其次，不要被动，要主动。性格孤僻型员工一般比较沉默，很少主动和管理者沟通或反应问题，因此作为管理者可以主动出击，通过私下观察，了解他们比较感兴趣的内容，以这些内容作为谈话基础。先打破距离感，再沟通工作问题会更顺畅。另外管理者在聊天时需要稍微注意一下措辞，多疑的人喜欢胡思乱想，尽量不要说出负面或者容易引发负面联想的词语，多鼓励多夸赞他们会取得更好的激励效果。当然，在这个过程管理者也在不断提升自己的细心度，在以后和自己的上司或者合作伙伴交流时，会更轻松、更游刃有余。

第三，学会尊重，学会认可。孤僻类员工也有自己的生活方式，在按时按量完成工作任务的基础上，他们并不希望过多的交流和沟通，如果管理者为了展现自己对下属的关心或个人魅力，故意和他们称兄道弟，那么反而会使他们感到反感。尤其是一旦他们觉得管理者是有目的地在接近自己，就会认为管理者十分虚伪，同时也会为管理者打上负分。作为管理者，一定要避免这种费力不讨好的操作。其实，管理者只需要和他们保持一般的工作接触就可以了，在平时的开会和沟通中，也只需稍加留意他们的表现和情绪即可。真正需要管理者出现的时刻，应该是他们遇到了无法解决的困难时。

最后，投其所好，直攻其心。除了工作上的接触外，在闲暇时，管理者也可以仔细观察这类员工的业余爱好，在沟通时，以此作为突破口，很容易打开对方的内心。

作为管理者，学会尊重员工是非常重要的一课。在一个优秀的团队中，尊重也是彼此良好合作与沟通的前提条件，不管是哪个类型的员工，管理者一旦决定将其招入团队当中，就有责任和义务去关心和照顾他们。一个优秀的管理者，在对待自己团队中的员工时，不仅会认真研究每个员工的性格特点和工作作风，同时还会制定不同的策略，对症下药，因人制宜，让每个人最大化地发挥优势，最大化地实现互补。

“日久见人心”，管理者既是在管理员工，反过来也经受着员工的考验。管理者是否能通过自己的领导魅力征服员工，往往在于与员工的相处之道上。

类型三：“老黄牛”型员工