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第七 知彼 没有一个员工是毫无价值的（第2页）

在一个团队里，既需要聪明有创意的人才，同样也需要这些“老黄牛”型的员工，一动一静，互相配合才能共同完成工作任务。所谓“老黄牛”型员工，就是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬也不惹事的人。他们虽然没有出色的业绩，平常也容易被管理者忽略，但也正是因为有他们，一些琐碎却重要的工作才有人认真完成。他们同样是团队里非常重要的一部分，就像这个世界上一定会有英雄，也一定会有为英雄鼓掌的人。

因此，作为管理者也需要重视这些人，不能因为他们性格低调、默默无闻，就理所当然地忽视他们所做出的成绩。虽然不用像对待团队里的“英雄”一样对他们公开表扬，但也要表达出自己对他们的重视和认可。尤其是在年终时，会邀功的同事们要么有奖金，要么有口头表扬，而他们什么都没有的话，难免心凉。而如果作为管理者的你，此时拍着他们的肩膀，诚恳地表扬和鼓励他们，那么这些话的重量或许比奖金更重。因为这些话，让他们感受到了尊重和重视：原来自己的领导是知道自己的辛苦的。得到认可的感觉会让他们对团队、对管理者更加死心塌地。

“老黄牛”型的员工虽然在日常工作中沉默寡言，但他们依然会对管理者异议、对团队有建议、对工作有想法。可能他们平时习惯了沉默，所以对这些问题不会积极主动地展开讨论，但优秀的管理者必须要抽出时间，认真听取他们对于领导、团队和工作的看法。有时只需带着耳朵，耐心听听他们的讲述，甚至不必做什么解答，他们的不平心理就能得到舒展。而此时讲不讲道理也不重要，重要的是懂他们，懂这类员工的心理。

一般来说，“老黄牛”型员工不是没有需求，而是更容易得到满足。因此，作为管理者只需要把团队的愿景和梦想像火炬手一样交接给他们，这份愿景和梦想就可以拴住他们的心，激励他们继续埋头向前耕耘，为团队任劳任怨。

当然，对待“老黄牛”型员工也需要注意一点。有些管理者在开始不了解他们时，贸贸然将他们分配到不合适的岗位上，比如创意类，这些不适合的工作会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对管理者失去信任。但同时，即使岗位对于他们来说不合适，他们也会抱着“是上级安排的就应该努力干好”的心理，而不太会提出异议，也不会主动向管理者进行反馈。此时就考验管理者的观察能力了。管理者需要及时发现他们工作状态的不对劲或心情的沮丧，主动和他们沟通，有时有必要直接告诉员工他们与岗位不匹配，即使员工会因此离开，但对团队和个人来说也是有利的。

另外，还需注意，对这类员工来说，讲理很重要，但顾及情面更重要。团队毕竟不是辩论台，当他们遭遇不快时，管理者要及时引导和处理好他们的情绪，以免他们一时冲动惹出意外。总之，对于管理者而言，只需要弄懂“老黄牛”型员工的类型特点，就可以轻松驾驭他们，确保团队的“后勤”安全。

类型四：墨守成规型员工

一个团队里也总是不乏“墨守成规”型的员工，他们往往刻板守旧、我行我素。对于管理者而言，有效的沟通虽然是管理的法宝之一，但一旦遇上这类员工，便往往会失效。他们往往坚守自己的一套观点和理论，不求变也不求新，死守规矩。有时布置的任务会有新要求或者新变化，即使管理者客客气气地跟这种人沟通，他们也会一副根本不爱理人的样子，一脸怨气地完成上级交代的任务。那么，应该如何管理此类员工呢？先从其性格特点入手。

这类员工一般喜欢模仿他人做人、处事的方法，缺乏创意，也没有自己的主见和风格，一旦失去条条框框的规定，就不知道自己该怎么做了。墨守成规型员工少有突出的表现，对新事物、新观点也接受得很慢，当现实需要灵活应变时，他们也只会死守过去的规矩，不会做出一点改变。这类型员工不懂以变应变，因此，在当下瞬息万变的环境里，他们很难应付新事物和新情况。

但正如凡事都有两面性一样，他们也有自己的优点。比如让他们去完成方向性比较明确的、不用多加思考和探索的基础性事情时，他们就会完全按照管理者的标准和指示来完成，非常准确和高效，能令人十分满意。不过总而言之，这类型员工缺乏远见，尤其是在当下这个变化迅速的时代，职业发展潜力不大，认知水平和工作能力都存在很大的局限性，因此不宜委以重任。

作为管理者，在掌握“墨守成规”型员工的性格和心理特征后，就可以有针对性地进行管理。他们的确过于强硬冷漠和不近人情，但由于工作的需求，不得不对其进行管理。那么是否需要维护管理者的尊严，也采取一种相应的冷淡态度呢？当然，这是不可取的。而正相反，管理者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫与他们沟通交流，在工作上主动打破僵局。总之，要管理好墨守成规型员工，更多的是要有耐心，循序渐进。

总而言之，当团队里出现这类员工时，管理者首先要判定他们的团队作用以及工作表现，是否值得留在团队中。若经过思考，确定他们应该留下，管理者就要多注意沟通方式，给他们分配比较具有方向性的工作，比如一些日常的琐事或不需要多加思考的事情，一般他们会严格按照管理者的要求完成，能让人十分满意。

管理是一门关系艺术，针对不同类型的员工巧妙地采用不同的方法进行管理，既能避免团队协作中的感情用事和简单生硬，也能避免不必要的冲突和矛盾。管理者需要实施更有效的管理，打造一个协同作战的团队，更迅速、更顺利地制定和执行各种决策。作为管理者，请记住，一个有效的员工激励策略，关键在于找准员工的需求，对症下药，那么你的管理方式才能奏效，否则只能竹篮打水一场空。

第九节没有规矩不成方圆—如何建立你的规则？

想必大家都听过“三个和尚没水吃”的故事，而这实际就是管理学上常说的“团队惰性”。在一个团队里面，当员工之间的工作职能彼此相近，且工作绩效不容易被量化评价时，那么他们就会倾向于“摸鱼”和偷懒。尤其是当这个团队的人员素质和个人能力参差不齐，同时缺乏凝聚力和合理的激励机制时，很可能就面临着惨败。

因此，作为管理者，为了抵抗“团队惰性”的危害，打造一支团结起来力量大的优秀团队，就必须尝试建立分工明确的管理规则，而这种规则既可以是显性的，也可以是隐性的，也就是一般所说的“潜规则”。

显性规则

所谓显性规则，很明显就是企业或团队中表面的规章制度，如组织架构、团队分工、员工手册等等。既然是表面的规矩，一旦确定出台，就要求人人必须遵守，且一旦违背会有后果严重的惩罚，否则就难以起到真正的约束作用。因此，作为管理者，应该记住显性类规则不要轻易出台，一旦出台了就不要随意地更改，而应执行到底。

显性规则可以理解管理者与其下属之间的承诺。承诺不仅包括团队对企业的承诺，同样包括个人对团队的承诺，企业对团队和个人的承诺，以及个人对个人的承诺。这些显性的承诺是相互的，不能也无法随便进行切割。如果以管理者为代表的企业毁坏对员工个人的诺言，那么员工就会失去工作主动性，团队业绩也就一落千丈；如果管理者领导的团队毁坏对企业的承诺，那么这个团队就会成为一个失败的团队，迟早会被“优化”掉；如果个人毁坏对个人的诺言，那么团队、企业利益都会受到损害。一个优秀的团队所要做的就是不断地兑现承诺。

我的朋友曾在一个著名的公司工作，他们的管理者非常热衷于修改制度，还美名其曰“随需而变”。但最终，这个公司的制度越来越多，越来越随意，大家都不当一回事了。因为管理者认为制度必须与时俱进，需要多变化，所以习惯性地随口改制度，稍有问题就推倒之前的重建新制度。时间久了，制度混乱，员工开始频繁地迟到、早退、请假，而且个个都有借口：上一版制度不允许，但这一版制度允许。因为制度的频繁改换，人事也没办法进行管理。这不仅导致了管理者的可信度直线下降，同时也给公司本身带来了巨大的利益损失。当然，这也并不意味着显性规则必须一成不变，而是凡事要讲究适度。

世界上不存在一成不变的事物，即使存在也终会被淘汰；也不存在时刻变化的事物，显性规则若频繁变化，那就会像上面的事例一样，管理者将失去权威。因此，显性规则可以变，但它的变化既需要管理者的深思熟虑，也需要团队成员共同认可的程序和条件。

作为管理者，在制定团队的显性规则时，应注意不要依靠直觉和感性，而要用数据做决策。《2018年全球数字报告》显示，全球互联网用户数已突破40亿大关。如果说在过去的企业管理中，直觉与经验依然有用，那么在移动互联网、大数据时代，这样的管理手段和理念已经被淘汰了，取而代之的应该是数据。

管理者在制定显性规则时，应该先进行数据统计和分析，通过分析其他企业的管理规则及效果，参考他们的经验和教训。同时，不同行业有不同的员工特性，管理者应该对本行业进行有针对性的分析和调查，确保制定一个让企业和员工的利益都得到最大化的标准规则，让企业对团队的承诺、团队对企业的承诺、个人对个人的承诺都能高效完成。

如果由于外部环境变化需要进行规则修改，那么只要有数据的支撑和分析，管理者也就有了非常充足的把握和准备。这样既会降低感性失误，也不会导致员工的不满意，还会让员工对管理者更信赖、更尊重、更佩服，对团队的未来更有信心，同时加倍付出努力。

每个企业的显性规则虽然都有不同，但也都大同小异，因为都意在大的层面上管理员工，为员工提供可执行和参考的基本规则。而在我们国家的职场文化中，大家都知道隐性规则比显性规则更重要，因为隐性规则最能体现一个团队和一家企业真正人性化的一面。

隐性规则

隐性规则即是不成文规定，也常被称为不明文规定、行业内规、潜规则、惯例，是指某些人群中约定俗成，被行业各方广泛使用且普遍遵守的隐含规则，是台面上没有正式规范的规则。隐性规则甚至在某些特定时空能具体地代替台面上的正式规则，如社会交往中，往往是隐性规则而非种种明文规定，在支配着现实生活的运行。

在一个团队中，显性规则为员工提供了宏观的任务执行规则和基础，而隐性规则则会影响员工是否遵守这些规则以及如何遵守这些规则，如何完成对自己、对团队、对企业的承诺。隐性规则的重要性不言而喻，作为管理者，如果可以打造优秀的隐性规则文化，那么你的团队就会成为一支团结且战无不胜的队伍，成员互相依赖彼此，成为工作文化的共同缔造者。

作为管理者，在制定团队的隐性规则时，应注意以下两点：

1。管理者和员工是合作关系

简单的雇佣时代已经成为过去，老板花钱请人给自己打工的时代氛围也已经逐渐消失。尤其是在互联网环境中成长起来的90后一代，他们的理想、目标和工作动力等都已经发生巨大的变化，仅仅为他们提供高工资已经无法吸引他们的注意力了，何况对于管理者而言，过高的工资支付也不利于企业的持续发展。因此，发展合作人关系就成为了一种选择。

作为管理者，在隐性规则中强调合作人关系，既可以营造一种与员工一起发展、共同创业、共享成果的平等环境，也可以通过分责、分权、分利来锻炼员工能力，优胜劣汰，留住真正的人才。在团队中，向员工传达“我们是合作关系”这样一种潜在规则文化，让团队年轻化、扁平化，既有利于团队的整体发展，也容易获得员工对管理者的认可、佩服以及信任。当一个团队以认可、佩服和信任凝聚在管理者身边时，那么这个团队离成功也就不远了。

2。多讲规则，少讲人情

在过去的团队管理中，总是喜欢讲人情、讲苦劳，当人情代替规则管理时，即使团队做得再好也会出现问题，有人觉得不公平，有人觉得偏心。因此，作为管理者，在已经建立高效的显性规则后，不管是在何种情况下，都应该以规则为准。尤其是在隐性规则的一些环境下，管理者也应该守住立场，提醒员工按规则办事，培养团队的规则意识，这样团队才能走得远走得齐。

对管理者而言，显性规则和隐性规则是相辅相成的手段，但切记要以显性规则为主，以隐性规则为辅，在显性规则和隐性规则冲突的情况下，也一定要优先显性规则。只有这样，管理者才能真正收服人心，打造高效能的团队。

罗伯特?海因莱因曾说，“无论有何规则，我都自由无碍。在可容忍时容忍，在无法容忍时将规则打破。我享有自由，因为我愿为自己的一切行为承担道德责任。”作为管理者应该始终记住，不应随意打破规则，但也不必惧怕打破规则。毕竟出色的管理者执行规则，而伟大的管理者则能敏锐地察觉到不再适用的旧规则并将其打破。