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中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第2页）

西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场，分八大项目比赛：

顾客体验——要的是“好口碑”；

服务标准化、生产标准化——要的是“系统能力的不断提升”；

食品安全、安全保全——要的是“不出事”；

客流增长——要的是“高营收和利润”；

环境标准化——要的是“好印象”；

员工生活、人事实务——要的是“组织成长”。

从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。

下次去西贝就餐，你可以留意下，西贝员工在岗期间去洗手间，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上接近闭餐，西贝服务员都会和一只小小的辣椒油瓶较劲，捏着纸巾擦了又擦，确保瓶身清洁无油点。这些都是赛场的考核点。

西贝厨师、服务员服装为什么那么整洁？环境标准化考核员工仪容仪表。北京通州长楹店一次就被裁判扣分：“值班店长余小伟陪同，检查1区部长李铁岩的仪容仪表时，发现衬衣上有大于新版一角硬币大小的污渍，超过了一颗黄豆的大小，与标准不符，现场已确认。”

西贝等位为什么快？前任西贝服务裁判长张丽丽说，因为前厅服务考核有“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。

西贝赛场细到什么程度？如今西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。红白格桌布，每清洗一张的成本在1。6元到1。8元，光洗桌布一项成本，一年就要大几千万，占西贝总营收1%。

其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。

赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。

最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。

不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”。

你可能会问，会不会有一家门店的部长、三星师傅去裁别家门店级别更高的店长、厨师长的情况发生？常有的事。很多稚嫩的基层干部就这样被作为裁判推上了西贝赛场。真大胆!不专业乃至作假的情况有没有？有。但贾国龙说，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。

西贝赛场还有自己的app，记录着裁判每天全国门店的巡店报告。北京阜成门店店长郑涛说，巡店报告是他最好的学习资料，每天必读，看一家门店扣分在哪里，加分在哪里。“因为他犯的错，我可能也会犯。”

“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。

下面就来看看西贝裁判李学武的故事。

西贝“黄埔军校”

李学武发达得早。大学没毕业，他开始卖服装，毕业没几年，做到一家名牌保暖内衣省代，26岁买好房开好车。

李学武想自己干出个品牌来，在老家开了一家1000平米养生会所，汗蒸、足疗、美容三位一体，挺火。接着，他又和朋友投了2000万，在省会城市开了一家1万平米大店，手下100多人。没想到2013年“八项规定”一出，过去客人几万几万地往卡里充钱，后来卖出一张卡都难。

李学武赔了个精光。

能大能小方君子。李学武南下武汉，趁年轻，他要沉淀下来，重新开始。再选行业，要选个受政策波动影响小的。人总要吃饭，餐饮业做好了，长盛不衰。去西贝吃饭，“25分钟上齐一桌菜”“不好吃不要钱”的承诺让他眼前一亮。2017年初，李学武决定加入西贝。

西贝武汉中商广场店，李学武从基层服务员干起，头一个月，挣不到4000。赶上过年，门店人员缺编，从大年初一到正月十五，李学武带着两个人，洗碗间洗了半个月碗。李学武长于营销。过去做保暖内衣省代，开分销商大会，李学武一讲完，分销商就能签合同，打预付款。从洗碗间出来，李学武在迎宾岗上打出威风，通过抽奖、用小丑主持与顾客互动，把候餐流失率从30%降到10%，平均一天多带进100位客人。李学武成了迎宾部主任。

2017年第四季度，李学武来华北赛区当裁判。在他帮带下，北京五棵松店迎宾岗候餐流失率从38%下降到17%。张慧琴创业分部王坤写道：“开餐后，他将两名咨客人员分两组进行PK，看谁创造的客流多。在他的引领下，每当有顾客路过，伙伴们都会报以喜悦的笑容，不断问好，给小朋友分发气球、送小吃，和顾客进行交流。高峰期很多顾客不耐烦时，李学武拿出‘制胜法宝’，进行现场抽奖互动，等位超过25分钟可抽奖一次，13：30后等位超过15分钟就可抽奖一次，过程中根据客流情况不断调整战术。顾客们好像忘记了饥饿，井然有序地在欢声笑语中等待用餐。”

作为一名金牌裁判，李学武让门店“又恨又爱”。恨，是因为捍卫标准，眼光犀利，全面暴露问题。在北京通州长楹店当裁判时，他发现门店油烟味重，影响顾客体验，店长三德子承诺下午立即整改铁板档口位置，看能否先别扣分，但李学武还是根据标准扣分了。半个月后，李学武第二次去这家店，发现虽然调整了铁板位置，但油烟味还有，第二次扣分。爱，是因为不光发现问题，还能给出解决方案。第二次扣分后，李学武陪三德子现场找真因，发现有油烟味是排风风力不够导致的，于是花费3000元更换了铁板档口的排风系统。几天后，李学武第三次去这家店陪练追踪，油烟味已经没有了。

不光是门店从李学武身上学东西，李学武本人才是最大的受益者。一个季度，李学武走过50多家门店，他把每家门店的“绝招”一一提炼出来：

“北京六里桥店的传菜岗托盘总是非常干净。有什么秘诀？首先，餐前，每个档口准备一条专用蓝毛巾，头一遍清洗干净后，用浓度30%的清洗剂再清洗一遍，半干备用；其次，要求传菜岗所有伙伴，用托盘传菜回来后，不管托盘是否有油渍，都用蓝毛巾擦拭一遍；第三，上述习惯，当区部长持续追踪检查15～20天，每餐做得不好的伙伴负责清洗所有下一餐用的蓝毛巾。还有六里桥店的岗会，不光有每个岗位的目标，更有完成目标的有效动作是什么，店长王大威都会一一和伙伴沟通清楚。”

“销售羊三香。北京公益西桥店会在顾客一进门的地方摆一排羊三香，小火慢炖，顾客一进门，羊肉香气扑鼻而来。北京西单汉光店传菜岗伙伴怎么上羊三香？端着羊三香，绕远路，围着区域转一圈，高喊三遍：‘汤香、肉香、骨髓香，28号桌的羊三香上桌啦!’还有门店，先请客人免费品尝，也不强推，您觉得好就来一份，‘三香引来众人尝’。”

“北京通州长楹店店长三德子，提高顾客满意度有技巧。寒冬腊月，5分钟给顾客加一次热水。5分钟巡台催凉菜，给顾客加一次热水，画一笔正字；10分钟巡台催热菜，再换一次热水，画第二笔正字……极致顾客体验都是设计出来的。”

一个季度下来，李学武总结了很多条绝招，制成PPT，在西贝系统内分享。一些方法，他要带回门店亲自尝试。

西贝裁判很辛苦。裁判督导（管理裁判队伍的岗位）王健有个季度在华东做裁判督导，在华东10多个城市巡店，90天里，用了74张高铁票、3张机票和1张大巴票，最多的时候一天跑5个城市。

西贝赛场成本不低。王健说，全国前厅、厨务共400多名裁判，每名裁判一个季度下来，直接成本有2万。直接财务成本，2016年大数3000万，2017年大数5000万，2018年直接成本6000万，间接成本高达1个亿。为了公平、公正，赛场一切费用全由西贝总部支付。

裁判机制是对西贝干部一种独特、有效的轮岗培训。贾国龙说，一名干部在裁判员岗位上轮岗时，他会从另一个角度体验、评价、交流、学习门店的各项价值创造，因此他的能力会有极大提升。贾国龙觉得，拿出西贝营业额1%，培养一大批李学武这样的西贝未来顶梁柱，值!

李学武说，西贝赛场就是西贝的黄埔军校。他有一个目标，三年内成为西贝全国最优秀、赛场成绩排第一的支部经理，让贾国龙真正发现一条好汉。

集体迷失!