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中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第5页）

贾国龙内部开会时，反对干部们动辄拿道德说事，或者争当所谓的“道德楷模”。西贝内部开会经常PK、发奖，2018年夏天有一次“产品老板模拟创业报告PK”，获得第一名的小组奖金6万。发表获奖感言时，获得第一名的组长是一位刚加入西贝不久的新干部，表示要把自己这份奖金捐给自己所在的小组。贾国龙当场制止了这个做法，他讲了一个《子贡赎人》的故事：

鲁国有一道法律，如果鲁国人在国外见到同胞沦落为奴，只要能把他们赎回来，就能得到国家的补偿和奖励。孔子的学生子贡不差钱，把人赎回来后不向国家领取金钱。这件事传开了，孔子找到子贡说：“子贡，你错了!如果人们都以你为榜样，今后就很难指望人们赎回落难同胞了。”

贾国龙不愿意站在道德角度评价人。他说：“毫不利己，专门利人，这不是人，是神。”他还说自己到今天也不是不图回报，也做不到彻底无私的爱，所以做企业老板别唱道德高调，道理说得太高大上就难免有点矫情、虚伪，首先要回到真实的自己、真实的人性。“最怕老板说一辈子假话，把利他说成为利他而利他。”他这样解读上面的故事，“表面上看你很有境界，‘道德楷模’，其实破坏了规矩，所谓的‘道德楷模’经常会破坏社会进步，所以不要轻易当‘道德楷模’。”贾国龙对那位干部说：“你带头不要可好，别人心里怎么想？心里想要，嘴上只能跟着说不要，企业文化会很麻烦!”

“人啊，绝大多数都是俗人。人们在西贝平台奋斗来奋斗去，最终获得了什么成果？这才是重要的。”有一回，贾国龙在电话里对我感慨，“我自己也是俗人，所以也理解俗人。”

回到“打造真实西贝赛场会议”。贾国龙表态后，大家现场讨论解决方案。除对作弊者通报批评外，几条：技术上规避客访作弊行为；取消客访“再加星加10分”设置；2018年1月、2月客访成绩作废，以3月成绩作为第一季度成绩；今后再有作弊者，立即除名。此外，客访造假反映出，一线干部的收入几乎全部来自赛场，一名店长一年得4个A+，年薪可以翻倍到36万，还可以得到两张开店牌照，因此他们必然死盯赛场成绩。今后，是否可以从每天公布成绩变成每周公布成绩，每天只暴露门店出现的问题点和鼓励创新行为？

西贝学习实践精益管理多年，形成西贝自己独特的精益管理方法“红冰箱工作法”。西贝门店曾在每家门店里都有一台一人高的红冰箱，所有有问题、被投诉的菜品，都被放进红冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。红冰箱工作法是一种解决问题的思维，包括五个步骤：暴露问题，界定问题，寻找真因，持续改善，员工成长。最终的目的是让员工成长。

贾国龙说，丰田式管理的目的，不只是要造出好汽车，更是要造出好人，让丰田的人天天有进步。西贝也一样，西贝的“红冰箱工作法”，就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善，让队伍成长。“天大的错不罚款”“追真因重于追责任”，就是把人的成长当成目的，不惜代价。

这种管理是很难的。“它很慢，我们每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时，明明知道他错了，把他揪出来，让他认个错，罚5块钱不就行了吗？但处罚文化只能掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏，不能解决问题。就像这次客访集体造假，必须让犯错员工跟着一起找解决方案。他自己找到了，今后就不再犯这个错误了，他就成长了。”

“成长是会上瘾的。”

一切为了赢!

读了这么多西贝赛场的故事，如果你认为西贝绩效考核的秘籍“始终是”主要考行为而不是结果，门店一线员工轮值当裁判——很抱歉，你错了。

2018年上半年，西贝营收持续增长，但费用升得更快，门店净利润较2017年有所下降，特别是同口径堂食客流增长比前一年同期掉得厉害。其中当然有全行业都遇到的麻烦：居民消费增速放缓，一线城市餐厅数量激增，供求关系发生了逆转。但企业改变不了环境，如马云对老板们说的，“你连你妈都改变不了”，企业只能改变自己，一定是有些事情企业自己做得不够好。

究其原因，几年来，贾国龙和核心团队的很大一部分精力都投入在西贝五代店模式的探索中，对西贝莜面村优化升级关注不够，多次推出爆款产品不成功，直到2018年底蒙古牛大骨上市，才让西贝菜单上出现了一道具有叫客力的新菜。在管理上，为西贝在高速扩张期保证门店品质不降，立下汗马功劳的西贝赛场，此时出现了僵化的迹象。

7月，西贝半年会，3天时间聚焦一件事：赛场突破性进阶。听一位负责赛场标准制定与执行的干部汇报时，贾国龙捕捉到问题所在：“西贝赛场快3年了，如今掉进了细节的坑里，管理学有一个术语叫‘专业陷阱’，考核行为的标准越来越多，越盯越细，如果细到门店没有一点点自由行动的能力，赛场就失败了。”

还有人说：“海底捞的员工围着顾客转，西贝的员工围着裁判转。”

更戳心的话是：“如果西贝挣不着钱，西贝高投入、高产出、合理利润的游戏还怎么玩儿？!”

贾国龙说，如今赛场导向门店一线做了很多不产生经营成果的无效或低效动作——假动作，而且投入巨大。2018年西贝赛场各种成本1个亿，花大钱不出活儿，这削弱了西贝在市场中的竞争力。当时俄罗斯世界杯激战正酣，贾国龙让大家想想，一场球赛的最终成果是什么？完成多少次过人？在场上奔跑了多少公里？守门员做出几次扑救？还是进了几颗球？都不是，最终的成果就是赢!

西贝赛场的宗旨一直是“盯住过程要结果”，赛场主要考行为而非结果。西贝赛场三年了，贾国龙也在重新思量这件事：“一开始赛场考行为，那时人们还不知道怎么作弊呢，后来普遍造假，怎么办？惩罚造假？拿道德说事？得想清楚，什么是造不了假的。利润能造假吗？客流能造假吗？”

半年会上，贾国龙提出“正动机，训行为，考结果”，西贝赛场下一步进阶方向：更多导向考核结果。

9月，贾国龙在一次干部集体学习会后，当着100多名干部的面做了一次更深刻的公开反思，触碰到西贝的底层逻辑：

“赛场3年了，我们一直回避营收、利润等结果指标，心想整天谈钱，我们是不是太俗了？我们一直讲‘因上使力，果上随缘’，还有‘菩萨畏因，凡夫畏果’。多美好的词儿，结果自己真把自己当菩萨了。现在越来越品出味儿来了，人们在某一时点上会跳出一些菩萨的念头，但说到底，我们还是众生，反正我自己就是，天天还在为结果而忙碌，结果才是最有说服力的……我们做一个有情怀的生意是可以的，但本质还是一盘生意。一个生意人，生意做不好哪儿来的人生喜悦啊？

“昨天一天课我收获最大的是一句话，老师讲大型连锁商业的制度假设是人性本恶论，这句话对我刺激挺大。贾林男课后问我，西贝的制度设计是人性本善还是人性本恶？我说没想过，稀里糊涂，有时候觉得‘本善’，有时候觉得‘本恶’。当你没区辨清楚时，你的制度设计一定是打架的，经常打架。比如西贝赛场坚决不准处罚员工，但咱们开会迟到的，我要他发红包，这算不算处罚？我们说赛场‘前边有肉，后边有狼’，每家门店拿出一定比例的钱放到奖金池中互相抢，拿利益**人，这到底是善还是恶？

“其实我想表达的是，别把自己想得那么高大上，真的，我们经常把自己想得过于高大上。西贝赛场还是要回归到真实的人性上来。真实的人性‘本恶’还是‘本善’？我认为王阳明致良知的‘四句教’把这件事说透了：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。”

底层逻辑想通了以后，2018年底，西贝推出了基于每位员工经营成果的“全员在线绩效系统”。这是一个“在线化”的西贝赛场：从前厅到厨房，把员工的行为、成果、评价在线化，每个人每天干了多少活，顾客反馈怎么样，自己每天挣了多少钱，在全国同岗位排名第几，拿起手机一看，全都记录得一清二楚。管理最难的地方是对人作出精准评价，“全员在线绩效系统”实现了对一线员工精准评价，整体提高了每位员工的积极性和西贝的人效，北京财富中心店一个区域从过去3名散服降到两名，每人月收入能涨1000多块钱。

西贝赛场担负的作用，则更多转向帮助门店“抓红线”和“守底线”，为公司生产、服务、食品安全、品牌形象等保驾护航，把更多的经营自主权交给门店，激活一线的创造力。2019年，裁判从轮岗制改为总部和分部派出教练组“帮裁一体”，门店之间也不再互相“抢”奖金。时长3年，让裁判员与运动员轮值、“互搏”的西贝赛场，阶段性地画上了句号。

研究西贝，有一个词无法回避，那就是“折腾”。“折腾”可谓西贝的法宝，在坚守战略方向的前提下，一切都是快速变化，以变应变。2019年1月西贝干部述职会上，西贝监事王庆祥有感而发，写了一首打油诗《狂奔的西贝》，可谓西贝人的真实心声：

刚刚学会了，

又说不对了。

说的不变了，

下回又忘了。

正说要干了，

又该开会了。

以为熬成了，

一切都变了。

3年时间，西贝赛场从主要考行为，回到重视结果指标。看似付出巨大成本，兜了一个大圈子又回到原点，两万多人的队伍反复试错，过程中晕头转向，叫苦连天，实则完成了西贝在高速扩张初期的系统搭建，通过裁判轮岗锻炼出一大批储备干部，同时实现了西贝生产、运营标准化的“惊险一跃”。

在餐饮行业，中餐标准化是一个世界级难题，很多餐饮老板私下请教贾国龙：西贝一个中式正餐炒菜品牌，如何做到全国300多家店菜品质量稳定的？西贝赛场居功至伟：首先有标准，然后全员熟悉标准，更重要的是全员执行标准。贾国龙说，西贝接下来进军快餐更考验标准化的能力，从此，西贝至少不怵标准化了。

贾国龙老家河套人形容一个人死板、教条，说“这个家伙，死球一计”。做企业哪能“死球一计”!西贝赛场3年多的演进，对企业家的真正考验是审时度势、以变应变。抓住每个时期的主要矛盾和矛盾的主要方面，敢于自我否定、自我批判是其中最关键的一门功夫。毕竟，管理是一种实践，唯一验证其有效性的就是成果。正如内部开会时贾国龙常在纸上写下的几个字：