千米小说网

第1章 为客户服务是华为生存的唯一基础（第2页）

此刻，诸多华为人并未真正地意识到危机，因为任正非总喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但是当狼真的来了的时候，华为是否真的做好准备了呢？任正非自问道：“我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机？你的部门有什么危机？你的科室有什么危机？你的流程有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点。这些要点能不能对你的工作有些改进？如果改进了一点，我们就前进了。”（3）

查阅华为公开的数据可以发现，在2000财年，华为实现营业收入人民币220亿元，利润达到人民币29亿元，位居全国电子百强企业首位。在这样的高光此刻，任正非却看到了之后的IT泡沫危机，确实发人深省。面对危机，如何赢得客户、维持客户就成为关系到华为生死存亡的大事。

为了更好地践行客户至上，2002年，在题为“公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上”的讲话中，任正非告诫华为人：“在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点。”（4）

任正非是这样解释的：“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而我们对真理的追求是不坚定的、漂移的。”

回顾华为“以客户为中心”的企业战略可以发现，1997年，任正非正式地把“面向客户是基础，面向未来是方向”提升到企业战略的高度。同年，任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话说道：“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有前进的动力，就会沉淀、落后……”

自此以后，任正非在华为的内部讲话上，尽管个别措辞稍有一些变化，但是“以客户为中心”的战略思想一直贯穿在华为发展、壮大的每个阶段和每一个环节中。

鉴于此，只有真正地“以客户为中心”，把服务真正地做到位，才能赢得生存和发展，才能实现华为的梦想——华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（5）

华为能够取得如此业绩，一个重要的原因是华为崇尚“以客户为中心”的核心价值观。在“以客户为中心”的指导下，华为以41。89亿元的营业收入进入电子百强企业名单，排在第18位。1998年4月6日，《华为人报》报道了这条喜讯，见图1-1。

备受社会关注的、依据各企业1997年实现的销售额排序的“1998年新一届电子百强企业名单”，经过各主管部门的认真推荐、电子部严格审核后，现已揭晓。深圳市华为技术有限公司以实现年销售总额418932。0万元排名第18位。

今年的“百强”企业的规模化有了明显发展，企业的经济实力明显增强，而且一批通信、计算机企业成为发展最具潜力的成长性企业，反映了“百强”企业产品结构对信息经济的迅速响应。（6）

图1-1　《华为人报》（1998年4月6日）

在对待客户的问题上，华为始终把客户放在非常重要的位置。2007年，在以“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军”为题的内部讲话中，任正非说道：“华为不是天生就是高水平的，因此要认识到自己不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署，我们就无法竞争。”

在任正非看来，要想赢得客户的认可，就必须解决客户的实际困难，只有真正地解决了客户的困难，才能保证华为的生存和发展。

在华为，帮客户解决实际困难的案例多如牛毛。在这里，我们就以特尔福特（Telfort）为例。

在华为拓展荷兰市场时，由于华为的知名度不高，很难打开市场。当时，华为在接触客户的过程中发现，特尔福特这个荷兰四家运营商中最小的一家，也在试图摆脱自己的困境。

特尔福特也在准备筹建第三代移动通信技术（3G）网络，给客户提供更加优质的网络服务。但是由于特尔福特实力较弱，机房的空间过于狭窄，根本就不可能增加第二台大型机柜。

在没有其他办法的情况下，特尔福特积极主动找到诺基亚，让其研发小型机柜满足自己的特殊需求。诺基亚直接拒绝了特尔福特的合作请求，拒绝的原因有两个：第一，研发市场较小的小型机柜成本过高，没有很大的必要性；第二，特尔福特的产品合作标的太小。

遭到诺基亚拒绝的特尔福特并不甘心就此被困死，其高层把目光转向荷兰地区的市场冠军——爱立信，期望爱立信能够研发小型机柜。

为了说服爱立信研发小型机柜，特尔福特向爱立信承诺，当爱立信研发小型机柜满足特尔福特的需求后，特尔福特抛弃全网的诺基亚设备，转而购买爱立信的产品。让特尔福特没有想到的是，尽管提出如此承诺，爱立信也直接拒绝了特尔福特的要求。

特尔福特积极主动的策略并未取得半点效果，反而四处碰壁，筹建3G网络的计划不得不暂时搁浅。当华为欧洲市场团队得知此信息后，特地登门拜访了特尔福特高层。

濒临破产的特尔福特，犹如困兽。在别无他法的情况下，特尔福特高层接纳华为的解决方案——“分布式基站”。所谓“分布式基站”，是指将原来完全放置于室内的基站分成室内和室外两个部分，如同分体式空调，其特点主要是将射频处理单元和传统宏基站基带处理单元分离的同时又通过光纤连接。（7）

华为提出分布式基站解决方案，就是针对像特尔福特这样基站空间狭小的运营商的需求，甚至可以把机柜体积做到DVD机的大小，把基站的大部分功能放置在室外。

面对华为的分布式基站解决方案，特尔福特高层有些疑惑地问道：“基站说分就分，说合就合，能行吗？”

华为给出肯定的答案：“我们可以做到。”

经过八个月的奋战，华为“分布式基站”解决方案满足了特尔福特的特殊需求。

（1）任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。

（2）WTanization，简称世贸组织。这是总部设在瑞士日内瓦、独立于联合国的一个永久性国际组织。该组织的基本原则是通过实施市场开放、非歧视和公平贸易等规则实现世界贸易自由化。

（3）任正非：《华为的冬天（上）》，《企业文化》2001年第10期。

（4）黄卫伟：《为客户服务是华为存在的唯一理由》，《企业研究》2016年第9期。

（5）华为：《华为公司基本法》，《华为人报》1998年4月6日，第1版。

（6）薛美娟：《华为名列1998年电子百强第18名》，《华为人报》1998年4月6日，第1版。

（7）郑新杰、廖伟章、毕志豪：《一种无线射频拉远单元用光电复合缆的研制》，中国通信学会光缆电缆学术年会会议论文，武汉，2013。