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6改变组织结构=改变组织能力

组织即文化，想创建有生产力的公司，要先搭建有创造性的组织，Scrum关注结构本身，建立最低限度可行的官僚机构，鼓励公开、透明，强调主动和涌现，团队一起思考如何更好、更快地为客户服务。

里卡多餐馆是伦敦切尔西社区的一家本地小餐厅。餐厅招牌下方，红色遮阳篷上用白色字迹写着“舌尖上的托斯卡纳”一行字。菜单上满是意大利托斯卡纳经典菜肴：番茄面包汤、芥蓝菜汤、鹿肉酱宽面等。里卡多·马里蒂在1995年开了这家店，他的父亲来自托斯卡纳。里卡多小时候常去看望祖母，对祖母餐桌上的食物有着美好的回忆。里卡多餐馆有90个座位，如果天气允许，室外还可以安置40～50个餐位。生意好的夜晚，每张餐桌可以招待2批，甚至3批食客。

两年前，里卡多得出一个结论，他餐馆经营的方式已经行不通了。里卡多告诉我，餐馆等级森严，是最恶劣的工作场所，要是有谁流落到在餐馆里打工，实属不幸。经理和厨师虐待团队成员，不允许团队成员独立思考。里卡多甚至考虑过完全离开餐饮业，卖掉餐馆。

这时，他从我的第一本书开始，发现了Scrum。自此他开始参加Scrum公司的培训课程，一个接一个：先是在德国，然后是瑞典、波士顿。最后，他回到自己的餐厅，改变了一切。

“在Scrum中，”他说，“没有人强行给你派活儿，他们告诉你需要做什么，但由你来找出最好的做事方法。你知道，正是这一点引起了我的共鸣。”

他回去告诉员工，他们需要一个新的作业系统，一种经营餐馆的新方法。他说，你们都有工作保障，但不再有角色划分，不再有经理，现在每个人都是团队成员，包括他自己。

他愿意给员工分一份利润。有些人接受了他的建议，有些人没有，但是等级制度已经完全改变，餐馆从一个独断专行的组织变成一个完全扁平的组织。没有头衔，没有老板，只有一群人，一起思考如何更好、更快、更快乐地为客户服务。

里卡多断定：组织即文化，文化决定上限。僵化的结构造就僵化的文化架构和产品架构，这使得改变更加困难，在团队层面如此，在组织层面上更是如此。

公司结构不仅仅是组织结构图。我的一位导师，贝恩公司的达雷尔·里格比曾经告诉我，两家公司的组织结构图可能非常相似，但文化和运营模式却截然不同。

“我发现，在宽泛背景中讨论一个组织的运营模式，会更容易一些，”他说，“运营模式是诸多问题的结合体，其中包括：‘我们的目标和**是什么？’‘我们的领导者是如何表现的？’‘我们的文化是什么样的？’‘我们的战略体系是什么？’‘预算是如何运作的？’‘我们雇用什么样的人？’组织结构图只是构成运营模式的众多要素之一。”

他将组织结构图比作公司的硬件。硬件很重要，但更重要的是在硬件上运行的软件，即操作系统。在我看来，要取得真正的成果，必须两个方面都有所改变。

确实如此，组织结构不仅仅是组织结构图，更体现组织价值观、组织激励机制，公司文化由此产生。你不能决定组织结构是什么样的，但必须使组织结构具有创造性。要建立有生产力的公司，需要先创建公司的骨架。

改变组织结构=改变组织能力

不管我们多么希望有些事情不是真的，但这些事情总是存在的，似乎深深根植于人类的本性之中，只要把人聚集在一起去完成一件事情，就无法避免。对此你应该有所警惕。第一个需要注意的是康威定律，梅尔文·康威1968年在论文《委员会是如何发明的》中最早提出了这个概念。康威写道：“（广义上来说）组织设计的产品等价于这个组织的沟通结构。”

顺便说一下，1968年也是推出无敌风火轮赛车、变形椅和拉链密封袋的一年，和这些发明一样，康威定律也经受住了时间的考验。麻省理工学院、哈佛商学院、马里兰大学，甚至微软公司的研究人员一次又一次证实康威定律是正确的。

第二个需要注意的是几年前由艾伦·沙洛维提出的沙洛维推论（Shalloway’scorollary），他是净目标公司的首席执行官，也是长期思考组织结构论题的专家。沙洛维认为：“当团队改变其员工的组织方式时，他们当前运用的架构将对团队不利。”

让我们思考一下上述两个概念。康威定律的基本观点是，无论你在做什么，无论是软件、汽车、火箭飞船、餐馆，无论什么，你的产品或服务都将反映在其组织结构中，反映在各个部分的组合方式上，你的产品都是你沟通模式的复制品。如果你有一个僵化、等级森严的组织，很难打交道、很难改变，隐藏信息、沟通缓慢，甚至不怎么沟通，那么你的产品将是等级森严的、僵化的、问题较多的，并且抗拒改变，难以维护，难以升级，很难适应新的市场和新的机会。

同样，这可能反映在组织结构图中，也可能不会。你可以建立跨职能的Scrum团队，打破职能孤岛效应。在一开始，这可能是你唯一能做的，你的沟通渠道可以不同于你的组织结构。随着时间的推移，你会希望改变你的组织结构来提高你的沟通效率，否则二者会互相冲突。但是，在工作进行的同时，尽可能让这种新的组织结构出现，这样要好得多。

正如做一件产品，一开始你并不知道正确的结构是什么。瀑布式管理模式一开始就试图规定正确的结构，不知以为知，还不承认。这是瀑布式管理模式的傲慢。Scrum的一部分就是承认你不知道答案，也不能预测未来，正确的解决方案将从工作、反馈中产生，并朝着当时最佳的解决方案迭代。

没有所谓“正确”的结构。一家国防承包商、一家大银行和一家10亿美元的在线游戏公司，三者终归有所不同。各个机构在做非常非常不同的事情，有不同的目标、不同的策略，适合每个机构的正确结构也会非常、非常不同。

举个例子。我的老朋友雅各布·西斯科是一家全球金融机构创新实验室的首席执行官。该机构是世界上最大的银行之一，他们相当于该机构“登月计划”的开发者。几年前，他在苏黎世生活，我到荷兰出差，我俩在阿姆斯特丹相遇。

那是一个多云的下午，我俩漫步在冯德尔公园天鹅绒般的绿色中，前往世界上最大的博物馆之一——阿姆斯特丹国立博物馆，博物馆藏有伦勃朗、维米尔等荷兰大师的作品，馆藏令人叹为观止。伦勃朗的《夜巡》描绘的是一支荷兰民兵连队出发去巡逻的情景。去欣赏这幅杰作，你一定不枉此行，走上楼梯，你就会看到它雄伟地占据了整个空间，你首先能注意到的是它巨大的尺寸。这幅画有12英尺高，14英尺宽，画面的构图和光线让人感觉到巡逻的民兵连队可能会随着鼓手男孩的节拍从墙上走出来。

我们欣赏《夜巡》时，雅各布给我讲了一则关于我们所在的博物馆的趣事。一百多年来，博物馆藏品的陈列完全照搬博物馆的组织形式。每个部门——绘画、雕塑、陶瓷等，不管哪一个——都执行极端的管理，条块分割，各自孤立，不仅在报告结构上如此，在展览本身的物理布局上也是如此。如果你对绘画感兴趣，可以从公元13世纪开始，按时间顺序观赏，在17世纪荷兰黄金时代的作品前流连忘返，然后一年又一年，十年又十年，一直观赏到当代作品。在下一个大厅里，比方说雕塑大厅，你将再次从中世纪开始，穿越历史。然后你进入陶瓷展厅，再次体验从古到今的穿越。博物馆的展厅相当于直接复制了它的组织结构图。

从2003年开始，博物馆关闭，展开为期十年的修复工作。时任馆长塔可·迪比茨计划在2013年重新开放时，改弦易辙，按照世纪划分来组织博物馆，让参观者感受到某个时期的艺术，而不仅仅是某种特定类型的艺术。同一时代的艺术家是并世存在的：他们互相影响，参加对方艺术展的开幕式，争论美学的本质和艺术的目的。如果按媒介把他们分开，就无法看到他们作品中的对话。

为此，博物馆必须组成由专家构成的跨职能团队。这是一项重大变化，在此之前，不同的管理者群体之间几乎没有相互交流。现在，他们必须共同努力，从博物馆约100万件藏品中选择一起展出的展品。他们总共只能挑选8000件，每个世纪分配一个团队。

阿姆斯特丹国立博物馆在号角齐鸣中大张旗鼓地重新开放了，修复工作被誉为“一次彻底的成功”。《卫报》当时评价道：“期待已久的结果蔚为壮观，该博物馆很可能在未来几年成为其他机构的典范。”但是这一努力让博物馆的工作人员筋疲力尽。迪比茨说，是时候问问自己了，我们已经成绩斐然，在此基础上，我们能做什么？如何继续保持相应的地位？他们创建了新的跨职能的Scrum团队，包括从管理员到保安的所有人，来真正思考人们如何体验博物馆和个人展览。这种结构决定了他们现在的能力。他们没有完全采用Scrum——他们有遗留结构——但为了解决重要问题，为了在快速变化的世界中保持不被淘汰的首要目标，他们这种传统结构必须被打破，因为这限制了他们施展才华的可能性。

我把这件事讲给达雷尔·里格比时，他立即问道：“他们怎么知道按年代分类比按类别分类要好？”达雷尔指出，真正有趣的问题是如何创造客户认为最有价值和最有益的体验。他在大型百货公司工作时，总是被问到这个问题。大多数大型百货公司都是按品牌组织的，你知道的——安德玛牌展示健身用品的健身房在这里，旁边美体小铺展示化妆品的暖木小屋看起来又是一番景象。但他表示：“总是有人认为，这不是布局百货公司的方法，购物总得来来回回跑。”反对者认为百货公司应该按类别布局。

达雷尔说，真正的问题是，如何与客户足够接近，从而找到最适合客户的方式。国立博物馆的团队包括博物馆里的所有角色，尤其是与参观者互动的人——保安、讲解员、检票员、工作人员以及馆长，大家一起工作，跨越组织藩篱，为访客创造完整的体验。他们不断自问：我们如何变得更优秀？顾客的习惯是如何改变的？我们如何能恰到好处地满足人们的需求？

十多年前，Adobe公司开始使用Scrum，团队决定需要更多的客户反馈来做好这一点。在实施Scrum之前，用户唯一的反馈是软件故障报告。结果，他们做出的产品用户却不需要，于是他们决定改变。FlashPro软件团队邀请超级用户参加每一次冲刺检查。其他团队设置了私人服务器，并允许最热情的粉丝用户访问。公司离用户越来越近，他们告诉我，现在公司已经不再开发没有人会使用的功能，而在过去，他们惯于开发这种功能，而且乐此不疲。

变操纵为领导

管理层在向Scrum团队过渡时常犯的一个错误是，认为他们的工作不会改变。他们想从Scrum中获得所有的好处，从根本上以更高的质量更快地交付更多的价值，但是没有意识到他们也必须改变自己的行为。

在里卡多的餐厅，取消所有管理职位后，需要改变的不仅仅是员工的行为。里卡多也必须改变自己的行为，他不能越俎代庖。这并不容易。

一天，里卡多坐在餐馆里，周围是特色鲜明的红椅子和墙壁。“我很冲动，喜欢解决问题，”他说，“有人给我带来新问题时，我的常规做法就是去解决它。”他必须学会忘掉这种行为。他说，现在他不是决策者；他的职责是帮助手下的员工做出更好的决定，必须鼓励他们自己做决定。对于习惯了餐饮业严格等级制度的员工来说，这是一个艰难的转变。人们不断盼望产品负责人或Scrum主管出头，吩咐他们该怎么做。

有一天，他站在餐厅的Scrum告示板前给员工讲话，洗碗机的噪声偶尔会淹没他的声音。“我们所做的，”他说，“就是告诉每个团队成员，必须自己做决定。”

将决定权下放到团队已经产生巨大的影响，他们对客户问题的响应时间缩短了70%。团队做出决定、解决问题的速度提高3倍。但要做到这一点，管理层必须退后一步，把角色从操纵转变为领导。