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2 The Twenty Habits That Hold You Back from the Top（第4页）

他们正在策划一个新的项目，但可以看出，他们的讨论有些跑题了。每次尼克提出一个想法的时候，卡岑巴赫都会打断他，“这个想法很好，”然后他会接着说道，“但如果你能……的话，结果可能会更好一些。”然后，他就会提到自己几年前在另外一个项目中有过的类似经历。卡岑巴赫说完之后，尼克会接着自己刚才的话题往下说，可没说几句，卡岑巴赫就会再次打断他。一来一往，不断如此，那感觉就像是在观看温布尔登网球公开赛。

作为这场讨论的第三方，我坐在一旁仔细地聆听双方的交谈。作为一名执行官教练，我已经习惯了监测别人的对话，希望能像法官那样，从他们的谈话中找出蛛丝马迹，以便更好地了解，为什么这些本来很有成就的人，会被他们的上司、同事，还有下属如此讨厌。

通常在遇到这种情况的时候，我会保持沉默，但卡岑巴赫是我的好朋友，而且他身上表现出的，是一种典型的聪明人特有的缺点。所以我插嘴道：“卡岑巴赫，为什么不能安静一下，让尼克说完他的想法呢？”

在这里，乔恩·卡岑巴赫所展现出来的，是一种非常明显的求胜欲的变体——太喜欢在别人的点子上“加分”了。

对于那些总是在主持大局的领导人物来说，他们已经习惯这样做了，所以他们的行为风格当中，仍然残留着那种自上而下的管理风格。他们总是要对别人的行为指手画脚一番。这些领导者都是聪明人，他们十分清楚地知道世界已经不同了，他们的大多数下属在某些专业问题上，要比他们了解得更多。但老习惯总是很难改变，这些成功人士总是很难压制住自己的表达欲。一旦发现自己也可以插上几句的时候，他们总是会忍不住跳出来提醒对方“我已经知道这个了”或“我知道有一个更好的方式”。

这就是我所说的“加分欲”。想象一下，假如你是一位CEO，我向你提出了一个你觉得很好的创意，但你却并没有拍拍我的后背，然后夸奖我一番；相反，你会（因为你必须为我的创意“加分”）说：“很好，不过如果你能……的话，效果可能会更好一些。”

问题是，当你这样说的时候，你可能只在我的创意基础上改进了5%，但却把我的积极性降低了10%，因为这时你会让我觉得那根本不是我自己的创意。本来是我的创意，可如今它已经变成了你的创意。当我走出你的办公室的时候，我可能已经不再像走进办公室时那样劲头十足了。这就是在别人的点子上“加分”的危害。虽然你提出的改进意见可能的确会让这个创意变得更好，但你的员工却会因此而大大降低积极性，最终的结果自然也就大打折扣。

直到许多年以后，当卡岑巴赫和我回忆起那次经历的时候，我们还会忍不住大笑。作为这个世界上最顶级的团队领导者之一，卡岑巴赫本不应该那么做的。可人的求胜欲就是那么奇怪，即便知道不该那么做，我们还是会犯一些低级的错误。

千万别误会，我并不是说上司在跟下属谈话的时候应该三缄其口。但在一个组织中的职位越高，你就越需要让其他人成为赢家，而不是只关心自己是否能赢得胜利。

对于管理者来说，这就意味着你一定要仔细留意，自己是如何鼓励别人的。当你发现自己在告诉对方“这是个很好的想法”，然后紧跟着又想来一句“可是”或“不过”的时候，一定要克制住自己，在“想法”二字后面闭上嘴巴。或者，一个更好的做法就是，在开口说话之前，深呼吸一下，问问自己：“这句话是否值得去说？”我的一位客户，现在是一家大型制药公司的CEO，他曾经告诉我，当他开始养成说话前深呼吸的习惯之后，他发现自己至少有一半话应当被咽回肚里。

这之后，即使觉得自己完全可以提出一些更好的补充意见，他也会闭上嘴巴，因为他知道，闭上嘴巴会让他得到更多。

而对于那些上司求胜欲过强的员工来说，则一定要对自己的专业知识保持自信。你可以尊重你的上司，但一定要坚持自己的立场。

很多年前，旧金山的一家巧克力制造商曾经为设计师比尔·布拉斯设计了12种不同款式的巧克力。由于在这些巧克力上要刻上布拉斯的名字，所以布拉斯坚决要求：这些巧克力在大规模生产之前，一定要征得自己的同意。为此，这家制造商设计出了12种不同款式的巧克力。但由于他们想到布拉斯可能更喜欢多一些选择，所以他们又另外选择了12种档次明显较低的巧克力。令制造商大吃一惊的是，当布拉斯走进房间品尝完巧克力之后，他居然说自己喜欢那些低档次的巧克力，而且制造商万万没有想到，他会如此坚持自己的立场。但布拉斯一直是一个很有品位的人，他喜欢人们尊重自己的建议，而且他非常清楚自己喜欢什么。他总是想提出一些改进意见。最后，当布拉斯离开房间的时候，巧克力设计师们彼此对望了一眼，心里在想着同样一件事：怎么办？他的选择明显是错误的。

好极了！

习惯3：太喜欢点评

在杰克·尼科尔森和黛安娜·基顿出演的电影《爱是妥协》当中，有一个非常温馨甜美的片段。基顿在影片中饰演了一位50多岁，婚姻破裂，但事业成功的剧作家，而尼科尔森扮演的，则是一位60多岁，玩世不恭的唱片业大亨。在遇到基顿的时候，他正在跟基顿的女儿约会。由于一场意外，尼科尔森被迫要在基顿的周末豪宅中休息几天。刚开始的时候，他和基顿彼此都讨厌对方，可渐渐的，随着双方交往的加深，他们之间的关系开始出现缓和。直到一天晚上，当基顿正在厨房里准备夜宵的时候，尼科尔森开始跟基顿调起了情。

基顿说道：“我简直不敢想象你是怎么看我的。”

尼科尔森问道：“你怀念结婚的那段时间吗？”

“偶尔会。”她说道，“是的，在夜里的时候。可现在已经不怎么怀念了。”

然后两个人的话题开始暂时转向晚上的食物，就在这个时候，基顿用一种不是那么微妙的方式，把双方的谈话再次引回了刚才的话题。

“我们刚才是不是说了什么特别有趣的事情？”基顿说道。

“你说你不敢想象我是怎么看你的。”

“你可以不回答这个问题。”她说道。

“好的。”他顺从地回答道。

“但如果你想回答的话，我倒是很想听听。”基顿说道。

“你能告诉我，你刚开始的时候为什么会怀念结婚的那段时间吗？”尼科尔森说道。

“夜里的时候，电话也安静了下来。一个人总是会不自觉地感到很孤独，总是要过一段时间才习惯一个人睡。但我现在已经习惯了。你必须学会睡在床的中间，你知道，当**没有其他人的时候，睡在一边显然不利于健康。”她说道。

尼科尔森好像是受到了鼓励，于是接着问道：“现在我觉得我想得没错，你是一个很坚强的女人。”

“哈！”基顿说道。

“千万不要给我的答案打分！”尼科尔森说道。

我知道这只是一部浪漫喜剧，但这一幕的确讲出了一个真理：即便是在非常温和、非常温馨的环境当中，当人们表达一些最私人的看法的时候，我们还是会忍不住点评一番。我们会用各种参照标准来为对方的回答打分——比如说我们自己的看法，我们听到的别人的看法，我们希望对方给出的回答……

在讨论工作的时候，表达自己的意见并没有什么不对。毕竟，在讨论的时候，你喜欢所有的人都能够坦诚地表达自己的意见和看法。

但当一个人表明了自己的看法之后，你却不应该对对方的回答作出过多的点评。每次遇到那些征求我的意见，然后又会对我的观点评判一番的人时，我的第一个反应就是：“谁封你为首席评论官了呀？”

想象一下，一位CEO在开会的时候提出了一个问题，征求大家的意见，然后等大家发表完意见之后又点评一番，告诉第一个下属“这个想法很好”；又告诉第二个下属，“这个想法很好”；对第三个下属的意见却没有发表任何评价。这时下属们会怎么想？第一个人可能会很高兴，很受鼓舞；第二个人可能会稍微有一些不高兴；第三个人既没有受到鼓舞，也没有感到很高兴。但有两件事情可以肯定：第一，房间里的每个人都注意到了这位CEO的反应；第二，无论这位CEO的用意多好，他最终都是在给人们的答案打分，而不是接受别人的答案。而这样做的结果就是，下次人们在回答问题的时候会变得更加小心，更加不愿意表达自己的意见。

没有人喜欢被人批评——不管你的批评多么委婉。所以，那些喜欢评判别人的人，总是会将人拒之门外，而且这也会影响到自己的进一步发展。当别人试图向你提供帮助的时候，如果你还是对别人的意见说三道四的话，那结果只有一个：他们以后再也不会帮助你了。

在我的职业生涯当中，最让我感到尴尬的时刻，就是客户问我是否赞同他们的行为时。不仅如此，他们还会问我对他们的改进计划有何评价。

每次遇到这种情况的时候，我总是会想办法立刻纠正他们的这种错误认识。我会告诉他们，每进行一场长期的积极变革，我们都必须作出一个选择：我们可以赞同，也可以不赞同，还可以让自己保持完全中立。然后我会告诉他们，我必须保持中立——既不会赞同，也不会反对。我不会作出任何评判。我并不会因为你选择了A，而不是B，就觉得你是个好人或坏人。